百亿品牌

企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略 

石章强/著

小米联合创始人  刘德

华润啤酒董事会主席  侯孝海

老凤祥董事长  杨奕

首旅如家酒店董事长  孙坚

森马集团副董事长  徐波

方太集团董事长  茅忠群

正新集团总裁  金坚

伟星新材董事长  金红阳

达晨财智主管合伙人  傅忠红

联袂推荐

中国工信出版集团

人民邮电出版社

2025年度重磅图书

团购热线：135-645-23456

一、本书导读

二、本书简介

三、名家推荐

四、作者石章强及锦坤简介

五、《百亿品牌》目录

六、自序：从十亿到百亿的持续结构增长逻辑究竟是什么？

七、后记：找到百亿品牌的持续结构增长逻辑

一、本书导读

内外双卷下惯性式高增长变成低增长甚至去零减半的负增长？

三驾马车变成双循环甚至是内外双卷？

市场饱和、需求多样化、竞争白热化，市场不确定性因素剧增了？

传统线性增长模式失灵了？

因果逻辑也不再适用了？

企业似乎已找不到持续有机结构增长的产业、商业、行业和企业发展逻辑了？

……

个亿渠道，十亿产品，百亿品类，千亿平台，万亿生态……背后无一不折射出企业品牌的商业竞争力。

技术、产品、渠道、组织、资本、AI……亦直接反映出企业品牌的系统竞争力。

苹果、特斯拉、华为、茅台，颠覆、重构、突围、引领……更是体现出企业品牌的战略定力与价值定性。

从全球到中国，从行业到生态，新一轮的企业品牌战争早已升级。

为什么有的企业十年就徘徊在一个亿，而有的企业一年就能做到十个亿？

为什么有的企业十年就轻松从十亿到百亿，而有的企业十年却还停留在十亿上？

有的企业快速跃过百亿冲向千亿，而有的企业却从千亿跌回百亿；

有的千亿企业死活难以再突破，有的可能几年就跨过了万亿。

……

有些千万亿级的巨人企业突然就轰然倒塌，有的却总是蒸蒸日上，不断地打怪升级般地跃过个亿级、跳过十亿级、跨过百亿级、迈过千亿级和超过万亿级而成为行业第一品牌或第一平台或第一生态？

关键的关键是要破解好企业个十百千万亿级背后的点线面体空的发展路线和增长逻辑。

个亿级的业绩营收可以通过渠道的点－导图战略快速实现；

十亿级的业绩营收可以通过产品的线－地图战略快速实现；

百亿级的业绩营收可以通过品牌的面－拼图战略快速实现；

千亿级的业绩营收可以通过平台的体－蓝图战略快速实现；

万亿级的业绩营收可以通过生态的空-宏图战略快速实现；

……

企业要实现业绩营收的持续结构增长，需要在渠道的点上破局、在产品的线上开局、在品类的面上布局、在平台的体上立局和在生态的空上控局。正所谓，个十百千万，点线面体空，导地拼蓝宏。

这一切缘于企业业绩营收的增长是有逻辑的，渠道发力可以快速让企业从0冲到数亿，产品发力也可以快速让企业从数亿到数十亿，但缺乏了品牌的加持和背书，渠道的快速冲量和产品快速上量都是有空间的天花板和有时间的天窗的。

只有品牌的背书、加持、赋能，才能让渠道和产品拥有强大的势能并持续转化业绩的动能，才能持续地从个亿到十亿再到百亿，并为千亿-体-蓝图和万亿-空-宏图打下坚实的基础。

品牌本质上就是让消费者购买某种东西或服务时变得更容易和更持续，是具有长期生命力和商业价值的一套认识、认知和认可系统，形象传递信息、产品建立信任、服务塑造信心、IP形成信仰的“四信”模式是打造百亿品牌的四步阶段和四重境界。

百亿品牌的锻造离不了打造强大的核心品牌、抢占核心价值链、卡位核心渠道、大单品+核品类、外资本+内组织等五种能力；同时，需要选择好不同的实现路径和类型，包括产品型、招牌型、终端型、运营型、价值链型和价值链运营型等六种模式，才能真正拼出属于自己的百亿拼图。

所有这些都可以在《百亿品牌》中找到答案。

不同于一般图书的学术和理论说理，本书内容和案例全部来自现实的实战和操盘，由资深品牌专家石章强携手锦坤及其背后深度辅导服务的近1000家品牌的一线实践和落地实施的百亿品牌道法术器具。

二、本书简介

《百亿品牌》是一部深入探讨中国企业如何实现从十亿到百亿规模跨越式增长的实战型商业著作。本书系统梳理了不同量级企业（个亿、十亿、百亿、千亿、万亿）的增长逻辑与实现路径，结合大量真实案例，揭示在当今复杂多变、不确定性加剧的商业环境中，企业如何通过内生式、持续性、结构化的增长模式突破瓶颈、实现可持续高质量发展。

全书共分为六大板块，从“个十百千万亿级品牌的增长逻辑”切入，深入分析“百亿品牌之得”与“百亿品牌之失”，总结“百亿品牌的面－拼图－术”，并提出“四么”品类战略与“六型”品类模式，为企业提供从战略定位到落地执行的全方位方法论。

作者通过剖析苏泊尔、安踏、火星人、药明康德、海尔、美的、格力、华为等众多知名企业的成功与挫折，提炼出可复制、可操作的成长框架，帮助企业家、管理者及创业者看清迷雾中的增长本质，找到属于自己企业的百亿之路。

无论是正处于转型期的传统企业，还是寻求突破的新兴品牌，都能从《百亿品牌》中获得深刻的洞察与实用的工具，是一本助力中国企业实现长期价值增长的必读之作。

三、名家推荐

为什么有些企业的营收一直徘徊在十亿破不了百亿，而有些企业的营收很快就能从百亿做到千亿甚至万亿，关键是要破解优秀企业背后的点、线、面、体、空的发展路线和增长逻辑。

－小米联合创始人  刘德

“拼图”战略可以帮助企业明确自身所处的成长阶段和开拓市场的逻辑，实现营收从十亿到百亿的跨越。

－华润啤酒（控股）有限公司董事会主席  侯孝海

百年老字号，百亿大品牌，完成了从十亿营收冲过百亿营收的老凤祥，正在跃向千亿营收，这个过程与石章强所倡导的持续结构增长逻辑是不谋而合的。

－老凤祥董事长 杨奕

品牌是根，业绩增长是本。作为首旅如家酒店多年的品牌顾问，石章强的《百亿品牌一一企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》值得一看！

－首旅如家酒店董事长  孙坚

石章强提出了形象传递信息、产品建立信任、服务塑造信心、IP形成信仰的“四信”模式，这已成为众多企业走上百亿营收之路的共同选择。

－森马集团副董事长&总裁  徐波

石章强先生的《百亿品牌－企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》为我们探寻出了百亿营收企业背后的品牌顶层设计、营销底层逻辑和内在本质，为实现十亿级营收的企业找到持续增长的“道”“法”“术”。

－方太集团董事长  茅忠群

企业需要在变异中破局。石章强为传统企业实现百亿营收提供了清晰的品牌顶层设计思路和可落地的营销底层运营逻辑。

－正新集团总裁  金坚

正如《百亿品牌一一企业营收从十亿到百亿的“拼图”战略》书中倡导的那样：强大的核心品牌、抢占核心价值链、卡位核心渠道、大单品+核单品、外资本+内组织是企业实现百亿营收的基本选择。

－伟星新材董事长  金红阳

百亿营收的背后，究竟隐藏着怎样的规律？石章强告诉我们，企业要想往大、往深、往远发展，就离不开品牌的顶层设计，其中最关键的在于抓住转折点、找到分岔点、设计增长点。

－达晨财智主管合伙人、上海湘商金融投资专委会会长  傅忠红

四、作者石章强及锦坤简介

——作者石章强简介

正高级经济师、锦坤品牌创始人、上海品牌委秘书长、上海市工商联执委；

担任教育部博士硕士学位论文评审专家、新华社品牌工程专家委员、国家名片提名人和终审评委；

获评上海十大青年高端创意人才、上海现代服务业优秀青年企业家、中国十大品牌专家等，被业内外誉为“产城园企IP超级推手”“连锁互联网品牌营销管家”！

先后首创“对标”“混合”“热产品”“软传播”“新坐商”“易模式”等战略品牌营销思想方法论，辅导和服务了30多个世界500强品牌、50多个中国500强品牌、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业。

著有《热产品》《软传播》《新坐商》《易模式》《对标》《混合理论》《企业过冬》《企业下乡》《企业O2O+》《企业互联网转型》《城市品牌顶层设计》《中部城市崛起》《百亿品牌》等18本畅销专著。

——锦坤简介

锦坤JONKON系全国知名的产城园企品牌服务商和连锁互联网品牌运营商头牌，十余年来在战略、品牌、渠道、产品和产业、城市、园区和企业等方面集聚了强大的品牌咨询、品牌运营和品牌投融资能力。

先后辅导服务了30多个世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业，以个亿－点－导图、十亿－线－地图、百亿－面－拼图、千亿－体－蓝图和万亿－空－宏图的品牌顶层设计战略和营销底层运营战术实现了个亿渠道、十亿产品、百亿品牌、千亿平台和万亿生态的消费热闹、IP引爆和产业打造。

被行业内外评价和称赞为“中国品牌的加工车间、产城园企品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销管家！”，锦坤获评为改革开放40年十大最具影响力的市场研究和咨询服务公司，创始人石章强获评为2022中国十大品牌专家。

电邮：shizhangqiang@sohu.com

微博｜抖音｜公众号：@锦坤品牌营销 @石章强品牌营

专家热线：135-645-23456

五、《百亿品牌》目录

六、自序：从十亿到百亿的持续结构增长逻辑究竟是什么？

内外双卷下惯性式高增长变成低增长甚至去零减半的负增长？三驾马车变成双循环甚至是内外双卷？随着市场饱和、需求多样化、竞争白热化以及不确定性因素剧增，传统线性增长模式失灵，因果逻辑也不再适用，企业能否找到持续有机结构增长逻辑实现从十亿规模迈向百亿大关？

在当今复杂多变的商业环境中，全球经济形势波谲云诡，科技发展日新月异，市场竞争愈发激烈。企业的发展面临着前所未有的挑战，每一个决策都如同在迷雾中前行，充满了不确定性。

曾经，在经济快速发展的浪潮中，企业似乎只需顺应潮流，敏锐地捕捉市场机遇，便能轻松实现增长。无论是新兴产业的崛起，还是传统行业的扩张，都有着相对清晰的发展路径。

然而，如今，新形势下确定性的自由生长时代已然结束，企业必须在诸多不确定因素中寻找新的发展契机。

新形势下确定性的自由生长时代结束了

1、线性增长失灵了

在传统的商业逻辑中，生产与销售之间存在着一种简单的线性关系：生产出产品，就能在市场上销售。然而，随着市场的饱和和消费者需求的多样化，这种线性增长模式已经不再适用。企业需要面对的是供需失衡的现实，即供给过剩和需求不足并存的局面。

从供给端来看：在过去几十年间，各行业的生产力得到了极大的提升，大量企业不断涌入市场，导致产品和服务的供应量迅速增加，远远超出了市场需求的增长速度。以智能手机市场为例，曾经是高速增长的新兴领域，各大厂商纷纷加大生产投入。如今全球智能手机市场已经趋近饱和，消费者的换机周期不断延长，市场需求增长乏力，单纯依靠增加产量来实现销售增长的方式不再可行。

同时，随着市场上企业数量的增多，企业之间的竞争愈发激烈，瓜分了有限的市场份额。在这种情况下，企业想要通过传统的线性增长模式，即简单地增加生产、扩大规模来获取更多的市场份额变得极其困难。举例来说，传统零售行业中，大型超市之间的竞争异常激烈，为了吸引消费者，企业不断进行价格战、促销活动等，导致利润空间被不断压缩，线性增长模式难以维持企业的持续发展。

从需求端来看：现代消费者的需求不再单一，他们更加注重产品和服务的个性化、差异化。消费者不再满足于千篇一律的产品，而是追求能够满足其独特需求和喜好的个性化产品。这就使得企业无法再按照过去的标准化生产模式来满足市场需求，线性增长所依赖的大规模生产和销售方式受到了挑战。例如，在服装行业，定制化服装逐渐受到消费者的青睐，消费者可以根据自己的身材、风格和喜好定制服装，这与传统的批量生产模式截然不同。

随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的品质、体验等方面的要求也越来越高。他们愿意为更高品质、更好体验的产品和服务付费，但对于低质量、缺乏创新的产品则不再感兴趣。这就要求企业必须不断提升产品和服务的质量和创新能力，而不仅仅是依靠增加产量来实现增长。比如，在餐饮行业，消费者越来越注重食材的新鲜度、菜品的口味和餐厅的环境等因素，那些能够提供优质食材、独特口味和舒适环境的餐厅才能获得消费者的认可和青睐，实现业务的增长。

2、因果逻辑没有了

在过去的商业环境中，存在着较为明确的因果逻辑。

“只要参加广交会，就有机会获得大量订单。”

 广交会作为中国历史最长、层次最高、规模最大、商品种类最全、到会采购商最多且分布国别地区最广、成交效果最好的综合性国际贸易盛会，曾经是众多企业拓展市场、获取订单的重要渠道。企业只要精心准备展品，展示自身实力，往往就能吸引到国内外众多采购商的关注，进而达成交易。

“只要入驻电商平台，就能快速提升销量。”

随着互联网的发展，电子商务蓬勃兴起。企业通过在电商平台上投入广告、优化店铺页面、提供优质客服等方式，能够吸引大量的线上消费者，从而实现销售的增长。例如一些中小卖家在淘宝、京东等平台上，通过精准的广告投放和良好的运营，快速打开了市场，获得了可观的收益。

“只要产品摆在货架上，就有机会被消费者购买。”

传统的零售模式中，货架是产品展示和销售的重要场所。企业只要确保产品能够进入各大超市、商场的货架，就有一定的概率被消费者看到并购买。这种因果逻辑在过去相对稳定的市场环境中，为企业的发展提供了明确的方向和可操作性的策略。

类似于“只要……就……”的这类传统商业逻辑在如今的商业社会越来越失灵。企业主们也逐渐意识到，再也不会因为自己把产品放在某个地方展示而订单源源不断。

当前因果逻辑消失主要归因于多方面的变化。

首先，市场竞争格局发生了巨大转变，行业竞争白热化，新品牌不断涌现，如智能手机市场竞争激烈且全球众多品牌相互角逐，美妆行业新兴国货品牌也凭借创新商业模式和独特定位迅速切入，打破了原有格局。这使得企业即便参加展会、在电商平台推广、将产品摆在货架上，也难以在众多竞争对手中脱颖而出，传统单一策略无法确保成功。

其次，消费者行为发生了显著转变，信息获取渠道多元化，消费者可通过互联网、社交媒体、移动应用等多种途径获取产品信息，不再仅仅依赖传统广告和货架展示，且在购买前会进行大量研究和比较，参考他人评价推荐；同时消费需求更加个性化，像服装行业消费者追求定制化和小众品牌以彰显个性，这使得企业难以通过单一渠道推广影响消费者购买行为，需要更加精准地了解需求并采用个性化营销和生产策略。

最后，技术变革也带来重大影响，数字化营销变得复杂，企业需运用大数据分析、人工智能、社交媒体营销等多种手段进行精准营销，但其效果受多种因素影响，不同技术手段也需相互配合，而且技术创新缩短了产品生命周期，如电子产品领域智能手机更新换代快，企业很难依靠一款产品实现长期线性增长，同时市场变化因技术创新而更加难以预测。

种种这些原因都使得企业不能再按照过去的因果逻辑进行产品研发和推广。

3、不确定性加剧了

在当今复杂多变的商业环境中，不确定性正以前所未有的态势加剧，给企业的发展带来了巨大的挑战。从拉动经济增长的三驾马车来看，无论是内需市场的波动、外贸形势的不稳定，还是多种因素带来的投资影响，都使得企业在前行的道路上充满了未知与风险。

消费作为拉动经济增长的重要马车，其不确定性给企业带来巨大挑战。当前，消费者信心不稳定，经济形势的变化、就业压力以及收入预期的不确定性使得消费者在消费时更加谨慎。这就如同汽车行驶中，消费动力的不稳定使得整个经济发展的速度难以保持平稳。

在经济下行期间，消费者可能推迟购买大件商品，或者选择更便宜的替代品，这直接影响了相关企业的销售业绩。同时，市场竞争的加剧也影响着消费者信心，消费者在众多选择中更加挑剔，企业难以准确把握消费者的需求和购买行为，进一步增加了内需市场的不确定性。

政策调整也对消费市场产生重大影响，政府的宏观经济政策和产业政策调整，如税收调整、补贴政策变化等，直接影响消费者的购买力和企业的成本。就像汽车行驶中的路况变化，政策调整使得企业在消费市场这个赛道上行驶得更加艰难。

投资虽然不是直接对应内需、外贸、封锁、政治和技术这些因素，但这些因素的不确定性会间接影响投资环境。当内需市场波动时，企业对扩大生产、研发新产品等方面的投资会更加谨慎。如果消费者信心不足，市场需求不稳定，企业可能会减少投资以降低风险。

一些制造业企业可能会推迟新生产线的建设或者减少对技术研发的投入。外贸形势的不稳定也会影响投资决策，贸易摩擦、汇率波动以及全球经济形势的不确定性使得企业对海外市场的投资面临更大风险。与此同时，无论是技术封锁还是贸易封锁，都会影响企业对相关领域的投资。技术封锁可能导致企业无法获得先进技术，从而减少在技术研发和创新方面的投资。贸易封锁则可能使企业对受影响地区的投资受阻。

政治因素和技术因素同样会影响投资环境，政治不稳定可能导致投资风险增加，技术创新的不确定性使得企业难以确定投资方向。就像汽车行驶中，各种不确定因素使得道路状况复杂多变，投资者在选择投资方向和确定投资规模时会更加谨慎。

出口在经济发展中起着重要作用，然而当前外贸形势的不稳定极大地增加了不确定性。贸易摩擦不断加剧，关税提高、贸易壁垒增加和出口限制等措施直接冲击企业的出口业务，如同给出口这辆“车”设置了重重障碍。

以中美贸易战为例，许多企业的出口业务受到严重影响，订单减少、成本上升，企业不得不寻找新的市场和供应链。汇率波动也是影响出口的重要因素，汇率的变化直接影响企业的出口价格和进口成本，从而影响企业的竞争力和盈利能力。

本币升值会使出口企业的产品价格上升，降低在国际市场上的竞争力；本币贬值则会增加进口企业的成本，压缩利润空间。全球经济形势的不确定性同样影响外贸需求，当全球经济增长放缓时，国际市场需求下降，企业的出口业务会受到影响。

不同国家和地区的经济发展不平衡也增加了外贸形势的不确定性，新兴市场国家经济增长迅速但政治、经济和社会环境不稳定，发达国家市场竞争激烈且贸易保护主义倾向严重，这些都给企业的外贸业务带来了挑战。就像汽车在崎岖的道路上行驶，出口企业在不稳定的外贸形势下艰难前行。

企业业绩增长的五种基本逻辑

1.自由生长

在过去，企业曾处于自由生长的状态，这一阶段有着鲜明的特点。

（1）市场需求旺盛。经济快速发展，消费者的需求不断增长且远未被充分满足，各行业都存在大量潜在市场空间。比如在互联网发展早期，个人电脑普及和网络技术进步，人们对在线购物、社交娱乐、信息获取等的需求急剧增加，电商平台、社交网络等新兴行业的企业迎来巨大发展机遇，市场如同广阔蓝海等待开拓。

（2）竞争相对不激烈。行业发展初期，进入市场的企业数量较少，竞争格局尚未形成。企业面临的竞争压力小，能较轻松获取客户和市场份额。以新能源汽车行业早期为例，涉足企业少，市场产品选择有限，消费者对新能源汽车认知和接受度逐步提高，早期企业在市场中有较大发展空间，可自由进行技术研发、产品推广和市场拓展，无需担忧激烈竞争。

（3）政策环境宽松。政府通常采取鼓励创新和发展的政策，为企业提供良好发展环境。税收优惠、补贴政策、产业扶持等措施激励企业积极投入生产和经营。例如在一些新兴产业领域，政府给予企业研发补贴、税收减免等政策支持，降低企业经营成本，鼓励技术创新和市场开拓。

2.线性增长

线性增长是一种传统的企业增长模式，主要表现为通过持续增加投入来实现产出的逐步提升。其特点如下：

（1）投入与产出呈较为直接的比例关系

企业通常认为增加生产要素的投入，如扩大生产规模、增加劳动力、加大资金投入等，就能够相应地带来产出的增加和业绩的提升。例如，一家制造业企业通过新建工厂、增加生产线、招聘更多工人等方式扩大生产能力，期望以此提高产品的产量和销售额。

（2）可预测性相对较高

在相对稳定的市场环境下，线性增长模式的发展路径较为清晰，企业可以根据过去的经验和数据，较为准确地预测投入所带来的产出结果。比如，一家传统零售企业根据过往的销售数据和市场趋势，决定在新的地区开设更多门店，预期能够实现销售额的稳步增长。

（3）增长速度相对稳定

线性增长一般不会出现爆发式的增长，但也不会有大幅的波动，呈现出较为平稳的增长态势。以一家服务型企业为例，通过逐步增加服务人员和拓展服务区域，业务量和收入会以较为稳定的速度增长。

线性增长的实现方式主要包括扩大生产规模、增加人力资源投入和加大市场营销投入。

在扩大生产规模方面，企业会投资建设新的生产基地，购置先进生产设备以提高生产效率和产能，像汽车制造企业新建工厂并引进自动化生产线来满足市场需求增长；同时，随着生产规模扩大，企业会增加原材料采购量以确保生产持续进行，并与供应商建立长期稳定合作关系以争取更优惠采购价格，降低生产成本，如电子制造企业随着产量增加加大对芯片、显示屏等关键零部件采购量。

在增加人力资源投入方面，企业根据业务发展需要招聘新员工以充实各个部门力量，例如软件公司为承接更多项目招聘更多程序员、设计师和项目经理以提高公司开发能力和服务水平；而且企业不仅注重员工数量增加，还重视员工素质提升，通过内部培训、外部培训、职业发展规划等方式提高员工专业技能和综合素质，为企业发展提供人才支持，像金融机构定期组织员工参加金融知识培训和业务技能竞赛以提升服务质量和业务水平。

在加大市场营销投入方面，企业会增加广告投放力度，通过电视、报纸、网络、户外广告等多种渠道提高品牌知名度和产品曝光度以吸引更多消费者，如消费品企业在各大媒体平台投放广告宣传新产品特点和优势以刺激消费者购买欲望；企业还会开展各种促销活动，如打折、满减、赠品等以吸引消费者购买产品提高销售额，比如电商平台在节假日推出大规模促销活动以增加平台交易量；此外，企业积极开拓新的销售渠道以扩大产品市场覆盖面，例如企业除传统线下销售渠道外，还开拓线上销售渠道，通过电商平台、自建网站等方式进行产品销售以提高产品销售量。

3.横向规模

横向规模增长是企业通过拓展业务范围的广度来实现增长的一种策略。它主要包括在品类、渠道、区域和行业等方面进行扩张，以扩大企业的市场份额和影响力。

（1）品类扩张

企业在现有业务基础上，增加新的产品品类，满足不同客户群体的需求，从而扩大市场覆盖面。例如，一家原本专注于生产智能手机的企业，开始涉足平板电脑、智能手表等相关电子产品领域，利用已有的技术、品牌和销售渠道，为消费者提供更多的选择，实现业务的多元化发展。

品类扩张可以降低企业对单一产品的依赖风险，提高企业的抗风险能力。同时，不同品类的产品可以共享企业的研发、生产、营销等资源，实现资源的优化配置，提高企业的运营效率。

（2）渠道开拓

企业通过开拓新的销售渠道，将产品推向更广泛的客户群体。这可以包括传统的线下渠道，如开设新的门店、进入新的商场或超市；也可以包括线上渠道，如建立电商平台、开展网络营销等。例如，一家传统的服装企业，原本主要通过实体店销售产品，后来开始拓展线上渠道，在各大电商平台开设旗舰店，利用互联网的优势，突破地域限制，扩大销售范围。

渠道开拓可以增加产品的曝光度，提高产品的销售量。同时，不同渠道之间可以相互补充，满足不同客户的购物习惯和需求，提高客户的满意度和忠诚度。

（3）区域扩张

企业将业务从现有区域拓展到新的地理区域，以开拓新的市场。这可以是国内不同地区之间的扩张，也可以是跨国扩张。例如，一家连锁餐饮企业，在国内某一地区取得成功后，开始向其他地区扩张，开设新的门店，利用品牌优势和成熟的运营模式，迅速占领新的市场。或者一家企业将业务拓展到海外市场，利用不同国家和地区的资源和市场优势，实现国际化发展。

区域扩张可以为企业带来新的增长机会，降低对单一区域市场的依赖风险。同时，不同区域之间的经济、文化、消费习惯等差异也为企业提供了学习和创新的机会，促进企业的持续发展。

（4）行业拓展

企业通过进入新的行业领域，实现多元化发展。这可以是相关行业的拓展，也可以是不相关行业的跨界发展。例如，一家汽车制造企业，开始涉足新能源汽车领域，利用自身的技术和制造优势，抓住新能源汽车市场的发展机遇。或者一家互联网企业，进入金融科技领域，利用大数据和人工智能技术，为用户提供创新的金融服务。

行业拓展可以为企业带来新的利润增长点，分散经营风险。同时，不同行业之间的融合和创新也为企业提供了新的发展思路和机会，推动企业的转型升级。

4、纵向拉通

纵向拉通是指企业涉足产业链的上下游各个环节，实现全产业链的整合与协同发展。这种增长逻辑旨在提高企业的竞争力、降低成本、增强对市场的掌控力。

向上游延展来看，企业可以通过投资、并购或合作等方式，进入原材料供应、零部件生产等上游领域。例如，一家汽车制造企业可能会收购一家轮胎生产企业，以确保稳定的轮胎供应，并降低采购成本。或者一家电子产品制造商可能会投资研发关键零部件，提高产品的技术含量和差异化竞争优势。

向上游延伸可以帮助企业确保关键资源的供应，提高产品质量的稳定性，同时也可以通过对上游环节的控制，降低成本，提高利润空间。

向下游拓展来看，企业可以向下游的销售、服务等领域拓展。比如，一家服装生产企业可以开设自己的品牌专卖店，直接面向消费者销售产品，提高品牌知名度和市场占有率。或者一家软件企业可以提供售后服务、技术支持等增值服务，增强客户黏性和满意度。

向下游拓展可以使企业更接近市场和客户，更好地了解客户需求，及时调整产品和服务策略。同时，通过对销售渠道和客户资源的掌控，企业可以提高产品的附加值，增加利润来源。

全产业链的整合可以使企业在各个环节都具备竞争优势，从而提高整体竞争力。例如，通过对上游原材料的控制，企业可以确保产品质量和供应稳定性；通过对下游销售渠道的掌控，企业可以更好地推广产品和服务，提高市场占有率。

但是纵向拉通也面临着挑战与风险。一方面，资金需求大。这需要企业投入大量资金进行投资、并购或合作，如收购上游企业或建设下游销售渠道，对企业资金实力和融资能力要求很高，若项目收益不达预期，企业可能陷入财务困境。另一方面，管理难度增加。全产业链整合意味着企业要管理更多业务环节和员工，需建立完善的管理体系和组织架构，协调不同环节的业务差异，避免管理混乱和效率低下。此外，技术和人才要求高。企业需要具备较强的技术实力和人才储备，向上游延伸需掌握原材料生产技术和研发能力，向下游拓展需市场营销、客户服务等专业人才，技术更新换代和人才流动也给企业带来风险。

5、平台裂变

平台裂变是一种基于平台模式的企业增长策略，通过构建开放、共享的平台生态系统，吸引多方参与者，实现快速增长和价值创造。其主要特点包括：

（1）开放性与包容性

平台向各类参与者开放，包括供应商、合作伙伴、开发者、用户等。这种开放性使得平台能够汇聚丰富的资源和创新力量，为平台的发展提供源源不断的动力。例如，电商平台开放给众多商家入驻，社交平台允许用户自由分享和互动，技术平台吸引开发者共同创造新的应用。

平台具有包容性，能够容纳不同类型的业务和商业模式。不同参与者可以在平台上找到适合自己的发展空间，实现互利共赢。例如，综合性的互联网平台可以涵盖电商、金融、娱乐等多种业务领域，满足不同用户的需求。

（2）网络效应

平台的价值随着参与者的增加而呈指数增长。当更多的用户、供应商、开发者等加入平台时，平台的吸引力和竞争力也会不断增强。例如，社交平台的用户越多，其社交价值就越高，吸引更多的用户加入；电商平台上的商家和商品越多，消费者的选择就越多，也会吸引更多的消费者。

网络效应还可以带来规模经济和范围经济。平台可以通过整合资源、优化流程等方式，降低成本，提高效率，同时为参与者提供更多的价值和服务。例如，物流平台可以整合众多物流企业的资源，实现规模经济，降低物流成本；金融科技平台可以为不同类型的用户提供多样化的金融服务，实现范围经济。

（3）创新驱动

平台为创新提供了良好的环境和条件。参与者可以在平台上进行创新尝试，推出新的产品、服务和商业模式。平台也可以通过提供技术支持、数据资源、市场推广等方式，促进创新的发展。例如，一些创新型的科技平台为开发者提供开放的 API 和开发工具，鼓励他们开发新的应用和服务。

平台裂变往往是由创新驱动的。新的技术、商业模式或用户需求的出现，可能会引发平台的裂变式增长。例如，移动互联网的发展催生了众多移动应用平台，共享经济的兴起推动了共享平台的快速发展。

但平台裂变这类增长方式也同样面临诸多挑战与风险。在平台管理与治理方面，随着平台规模扩大，需面对复杂的管理问题，协调众多参与者需求和利益，维护良好秩序，建立完善规则和机制，加强监督执法力度，创新管理方式提高治理水平。创新与竞争压力方面，需要不断创新以满足用户需求和市场变化，面对众多参与者的快速创新和激烈竞争，保持创新活力和市场洞察力，同时面临传统企业和新兴企业的竞争压力。法律法规与政策风险方面，涉及众多法律法规和政策问题，如反垄断、数据安全、消费者权益保护等，需遵守相关要求，规范自身行为，且政策变化可能对平台发展产生重大影响。

以内生式持续性结构化增长破局不确定时代发展困境

在充满不确定性的时代，企业增长面临诸多困境。以上种企业增长逻辑各有其优势及劣势。

那么，在不确定的时代，如何才能真正破局不确定时代的发展困境呢？内生式持续性结构化增长或许是一条可行之路。

1、内生式

内生式增长即企业根据市场需求抓住任何一个点，如单品、单产、单渠、单区、单店、单人等一个特定的点进行深耕，充分挖掘自身内部资源、依靠创新驱动实现可持续发展的增长模式。

（1）单品提升（品牌IP）

在当今竞争激烈的市场中，单品提升尤其是打造品牌IP成为企业获取竞争优势的重要途径。

品牌IP是企业独特的精神文化符号和价值体现，能够与消费者建立深度的情感连接。通过对单品的精心打造和品牌IP的塑造，企业可以在消费者心中树立起鲜明的形象和独特的认知。例如广药集团打造的白云山“伟哥”金戈、白云山板蓝根颗粒、白云山小柴胡颗粒等巨星品种，不仅在市场上获得了较高的销售额，还提升了白云山及广药的品牌声量。

品牌IP的打造需要深入挖掘产品的特点、品牌的历史文化底蕴以及消费者的情感需求，通过创新的营销手段和持续的品牌传播，让产品具有更高的辨识度和附加值，从而吸引消费者的关注和购买，为企业带来长期的经济效益和品牌价值的提升。

（2）单产提升（爆品打造）

单产提升侧重于打造爆品，这要求企业深入研究市场需求和消费者痛点，以创新的产品设计和卓越的品质来满足市场。

爆品不仅要有高的销售额，还应能改变行业标准，推动行业的发展。企业需要精准把握市场趋势，选择具有潜力的细分市场，集中资源进行研发和生产。例如小米插线板的推出，改变了传统插线板的设计和功能，以其简洁的外观、实用的功能和高性价比迅速成为市场上的爆品，也促使公牛等传统企业进行产品升级。

同时，爆品的打造还需要注重供应链的优化和成本控制，以确保产品在市场上具有价格竞争力。通过不断提升产品的单产效率和质量，企业能够在市场中占据领先地位，实现业务的快速增长。

（3）单渠提升（渠道深挖）

单渠提升意味着企业要对特定的销售渠道进行深入挖掘和优化。在当今多元化的销售环境下，企业不可能在所有渠道上都做到面面俱到，因此选择适合自身产品的渠道并进行深耕细作至关重要。

企业需要对渠道进行全面的分析和评估，了解渠道的特点、优势以及目标客户群体，制定针对性的渠道策略。例如，一些企业专注于线上电商渠道，通过优化店铺运营、提升客户服务、开展精准营销等方式，提高产品在电商平台上的曝光度和销售额；而另一些企业则侧重于线下渠道，与经销商、零售商建立紧密的合作关系，加强终端门店的管理和促销活动，提升产品在实体店的销售业绩。

通过对单一渠道的不断优化和拓展，企业能够提高渠道的运营效率和销售效果，降低销售成本，增强市场竞争力。

（4）单区提升（区域精耕）

单区提升强调企业在特定区域内进行精细化的经营和管理。

企业需要选择具有发展潜力的区域作为自己的根据地或样板区域，集中资源进行市场开发和品牌建设。在区域精耕过程中，企业要深入了解当地的市场环境、消费者需求、竞争对手情况等，制定符合当地市场特点的营销策略和产品策略。例如，餐饮企业可以根据不同地区消费者的口味偏好，调整菜品的口味和搭配；零售企业可以根据当地的消费习惯和购买能力，优化产品的品类和价格。

同时，企业还需要加强与当地的政府、社会组织、合作伙伴等的沟通和合作，建立良好的企业形象和社会关系，为企业在该区域的长期发展打下坚实的基础。通过区域精耕，企业能够在特定区域内形成强大的品牌影响力和市场份额，实现可持续的发展。

（5）单店提升（门店运营）

对于拥有实体门店的企业来说，单店提升是提高业绩的关键。

单店提升包括门店的选址、装修、陈列、服务、库存管理等多个方面。企业需要选择交通便利、人流量大、消费潜力高的位置开设门店，并根据品牌定位和目标客户群体的特点进行门店的装修和陈列设计，营造出舒适、便捷、吸引人的购物环境。同时，企业要加强对门店员工的培训和管理，提高员工的服务意识和专业水平，为消费者提供优质的服务。

此外，合理的库存管理也是单店提升的重要环节，企业需要根据门店的销售数据和市场需求，科学地制定库存计划，避免库存积压或缺货现象的发生。通过对门店运营的各个环节进行优化和提升，企业能够提高单店的销售业绩和盈利能力，增强品牌的市场竞争力。

（6）单人提升（组织绩效）

单人提升关注的是组织内部员工个人能力和绩效的提升。员工是企业的核心资源，员工的能力和绩效直接影响企业的发展。

企业需要建立科学的绩效考核体系和激励机制，对员工的工作表现进行客观的评估和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。同时，企业要为员工提供丰富的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的专业技能和综合素质。例如，企业可以定期组织内部培训、外部培训、在线学习等活动，鼓励员工参加行业会议、学术交流等，拓宽员工的视野和知识面。通过单人提升，企业能够打造一支高素质、高绩效的员工队伍，为企业的发展提供强大的人才支持和智力保障。

2、持续性

在企业发展过程中，持续性是实现长期稳定增长的关键。只有持续地在特定领域进行深挖，企业才能不断积累优势，抵御市场风险，在激烈的竞争中立于不败之地。以家电三巨头为例，海尔持续深耕服务领域，美的持续深挖渠道优势，格力则专注于产品品质，他们的成功充分证明了持续性的价值。

（1）海尔——服务持续深挖

海尔一直以来将服务作为核心竞争力之一，不断在服务领域持续深挖。从早期提出的“星级服务”理念，到如今构建的全方位、个性化的服务体系，海尔始终致力于为用户提供极致的服务体验。

在产品销售前，海尔通过专业的售前咨询和产品推荐，帮助消费者选择最适合自己的家电产品。销售人员不仅具备丰富的产品知识，还能根据用户的需求和家庭环境，提供个性化的解决方案。

在产品销售后，海尔的售后服务团队迅速响应，为用户提供安装、调试、维修等一系列服务。无论是在城市还是偏远地区，海尔都能确保服务的及时性和高质量。例如，海尔推出的“24 小时服务热线”“限时上门服务”等举措，极大地提高了用户的满意度。

此外，海尔还不断创新服务模式，利用互联网技术和大数据分析，实现服务的智能化和精准化。通过手机APP等渠道，用户可以随时查询产品信息、预约服务、反馈问题，海尔则根据用户的反馈及时调整服务策略，提升服务质量。

（2）美的——渠道持续深挖

美的在渠道建设方面持续发力，构建了庞大而高效的销售渠道网络。从传统的线下经销商渠道，到线上电商平台，美的不断拓展渠道的广度和深度。

在线下，美的与各地的经销商建立了紧密的合作关系，通过提供优质的产品、合理的价格政策和强大的市场支持，激发经销商的积极性。同时，美的加强对终端门店的管理和建设，提升门店的形象和销售能力。例如，美的推出的“旗舰店”“专卖店”等模式，为消费者提供了更好的购物环境和体验。

在线上，美的积极布局各大电商平台，通过官方旗舰店、授权店等形式，扩大产品的销售渠道。美的还注重电商平台的运营和推广，利用大数据分析用户需求，开展精准营销活动，提高产品的曝光度和销售量。

此外，美的还积极探索新的渠道模式，如与房地产开发商合作、开展团购活动、拓展海外市场等，不断拓宽渠道的边界，提升渠道的竞争力。

（3）格力——产品持续深挖

格力始终坚持以产品为核心，在产品品质和技术创新方面持续深挖。格力对产品质量的追求近乎苛刻，从原材料的选择到生产工艺的控制，每一个环节都严格把关。

格力投入大量的资源进行技术研发，不断推出具有创新性的产品。例如，格力的变频空调技术、智能家电技术等，在行业内处于领先地位。格力还注重产品的节能环保性能，推出了一系列高效节能的家电产品，满足消费者对绿色生活的需求。

在产品设计方面，格力注重人性化和美观性，结合用户的使用习惯和审美需求，打造出既实用又美观的家电产品。例如，格力的空调外观设计简洁大方，操作界面友好，深受消费者喜爱。

此外，格力还通过建立严格的质量检测体系和售后服务体系，确保产品的质量和用户的满意度。格力的“整机六年免费保修”政策，为消费者提供了可靠的售后保障，也体现了格力对产品质量的自信。

3、结构化

在企业发展中，尤其是在不确定性增强的时代，构建动态平衡的结构至关重要。这种结构能够使企业在不断变化的内外环境中保持稳定并持续发展。

动态平衡的结构意味着企业需要在各个方面找到恰当的平衡点。一方面，要在内部资源的分配上实现平衡，包括人力、物力、财力等。例如，合理分配研发、生产、营销等部门的资源，确保各个环节都能高效运转，同时避免资源的过度集中或浪费。另一方面，要在企业的短期目标与长期战略之间找到平衡。不能仅仅追求眼前的利益而忽视了长期的发展，也不能过于专注于长远规划而忽视了当前的生存需求。

除此之外，动态平衡的结构还要求企业能够根据内外环境的变化及时调整自身。当外部市场需求发生变化时，企业要迅速调整产品结构和营销策略；当内部技术进步或人员变动时，企业要相应地调整组织架构和管理模式。通过不断地调整和优化，企业始终保持与内外环境的相容，提高自身的适应能力和竞争力。

以华为为例，在外部宏观经济形势不断变化和行业技术快速迭代的背景下，华为始终保持高度的敏感性。面对全球经济的波动，华为积极调整战略，在不同市场采取不同的经营策略。当部分海外市场面临贸易限制等挑战时，华为加大对国内市场的投入，同时积极拓展新兴市场，如非洲、东南亚等地，以实现市场的多元化布局。

在行业发展趋势方面，随着5G技术的兴起，华为提前布局，投入大量研发资源进行5G技术的研发和应用推广。通过与全球各大运营商合作，华为积极参与5G网络建设，为用户提供高速、稳定的通信服务。同时，华为还与各行业合作伙伴共同探索5G在智能制造、智能交通、智能医疗等领域的应用，推动行业的数字化转型。

在政策法规变化方面，华为积极响应国家政策，加大对自主创新的投入，提高核心技术的自主可控能力。例如，在国家大力推动信息技术应用创新的背景下，华为推出了一系列基于国产芯片和操作系统的产品和解决方案，为国家信息安全和产业发展做出了贡献。

通过构建结构化模式实现内外环境的相容，华为取得了显著的成果，在全球通信市场占据了重要地位，成为5G技术的领导者之一。

在当今充满不确定性的时代，企业面临着前所未有的挑战。从十亿到百亿的持续结构增长并非易事，但通过内生式持续性结构化增长，企业或可找到破局之路。

企业也应认识到，传统的增长逻辑在新形势下已逐渐失灵，只有不断探索适合自身的发展路径，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。以华为等企业为榜样，积极适应外部环境变化，优化内部结构，持续创新，方能在不确定的时代中稳步前行，实现从十亿到百亿的跨越，为经济的发展和社会的进步贡献力量。

未来，企业需以更加坚定的信心和勇气，踏上内生式持续性结构化增长的征程，书写属于自己的辉煌篇章。

七、后记：找到百亿品牌的持续结构增长逻辑

十亿品牌如何快速跃升百亿成为众多企业家的心结和心劫！成功的百亿品牌不仅仅是规模的扩大，更是对自身核心优势的精准把握和战略优化。能否深入剖析百亿品牌的持续结构增长逻辑，探索那些在市场中脱颖而出的企业如何通过独特的品牌基因，实现长远的持续的结构的增长呢？

在当今商业环境中，许多企业虽然在营收增长上取得了显著成绩，但却在十亿级别的收入规模上徘徊不前，迟迟未能突破百亿大关。

这样的现象在多个行业中屡见不鲜。

在A股的3000多家上市公司里，营收达到百亿规模的还不到600家。这些不到百亿营收的2400多家企业又面临着怎样的挑战？

是市场竞争的加剧？还是战略定位的局限？

他们能否找到突破的契机，跨越这一重要的财务里程碑？

找到背后的持续结构增长逻辑就能解决这些企业面临的困境及其可能的解决之道。

从十亿到百亿的持续结构增长逻辑究竟是什么？

在现代商业环境中，将企业从十亿级别的营收提升到百亿级别，所需的增长逻辑和战略路径已发生了深刻的变化，我们要清晰地看到这一过程中所遇到的挑战及其增长逻辑的不同之处。

1、企业当前在营收增长方面遇到的问题

随着市场的逐步饱和和竞争的加剧，企业在实现营收增长方面面临着一系列新的挑战。首先，传统的线性增长模式已经失去了效力。在早期阶段，企业可能依靠简单的市场扩展或产品线增加来实现增长，但当营收达到十亿级别后，这种线性增长方式往往难以持续。市场和消费者的需求变得更加复杂和多样化，线性增长无法再有效地满足这些需求。

其次，因果逻辑的丧失也让企业面临困境。在十亿级别的增长阶段，企业可能依赖某种明确的因果关系，比如增加销售渠道或优化产品特性来推动收入。然而，当营收规模扩大到百亿级别时，这些简单的因果关系变得模糊，不确定性加剧，传统的策略和模型难以再有效地预测和驱动增长。

最后，市场的不确定性显著增加。宏观经济变化、技术进步以及竞争对手的策略调整等因素，使得企业在规划未来增长时必须考虑更多的变量和不确定因素。这种不确定性使得预测和制定长期战略变得更加困难。

2、从十亿到百亿的增长逻辑差异

在面对这些挑战时，从十亿到百亿的企业需要调整其增长策略，并理解增长逻辑的关键差异。

1）十亿产品的线突破VS百亿品牌的面突围

首先，十亿级别的企业通常侧重于产品的“线”突破，即在现有产品线的基础上进行优化和扩展。这种策略不仅包括增加产品种类，通过引入更多的变体或相关产品以满足不同的消费者需求，还涉及对现有产品的改进，以提升性能、增加功能或优化用户体验。

例如，一家智能手机制造商可能会在原有的旗舰型号基础上推出不同配置或规格的版本，以覆盖更广泛的市场需求。此外，这种策略还包括在新市场推出类似产品，以利用品牌已有的市场影响力和技术积累，迅速适应并满足新的市场需求。这种逐步扩展和优化的策略可以帮助企业在不完全依赖新产品的情况下，持续推动业务增长，同时降低进入新市场的风险和成本。通过这种方式，企业能够在保持核心竞争力的同时，逐渐开拓新的增长点，实现稳定的收入增长。

然而，当企业的营收达到百亿级别时，增长的焦点转向品牌的“面”突围。这意味着企业需要通过增强品牌影响力、建立强大的市场定位以及拓展市场覆盖面来实现增长。百亿级别的企业不仅仅依赖单一产品线，而是通过多样化的产品组合和品牌战略来驱动收入增长。这些成功的大型企业认识到，单一产品线的局限性可能会限制其市场潜力和收入增长。

因此，他们采取了多方面的战略，以确保持续的业务扩展和收入提升。例如，苹果公司不仅通过其iPhone手机获得丰厚的收入，还通过MacBook、iPad、Apple Watch等产品构建了一个综合生态系统，进一步推动了整体销售增长。

同样，阿里巴巴除了电商平台，还扩展了云计算、数字娱乐和金融服务等多个领域，以实现收入的多元化。这种多样化的产品组合不仅降低了对单一市场或产品的依赖，还帮助企业在市场波动和竞争加剧时保持稳定的收入来源。对于，构建多元化的产品和品牌组合是实现长期增长和突破营收瓶颈的关键。

2）十亿地图战略VS百亿拼图战略

其次，十亿级别的企业可能依赖地图战略，即基于明确的市场定位和预设的路线图来规划增长。这种战略通过系统化的市场分析和详细的计划制定，帮助企业在相对较短的时间内实现快速增长。企业在地图战略中会设定清晰的目标，逐步实施预定的步骤，从市场进入到产品推广，每个环节都有明确的规划和时间表。这种方法适合那些市场相对稳定、目标明确的情况下，通过精准执行来快速占领市场份额。

然而，百亿级别的企业则往往需要采用拼图战略，这种战略更加灵活且具有适应性。拼图战略要求企业将不同的业务单元和市场机会整合在一起，形成一个复杂且动态的增长网络。与地图战略的线性计划不同，拼图战略强调在不断变化的市场环境中，通过整合不同的资源、业务和市场机会来实现增长。这种方式允许企业根据市场反馈和环境变化，灵活调整和优化策略，从而保持竞争力并实现持续增长。

例如，一家全球化的百亿企业可能会同时进入多个新兴市场，通过战略投资、并购以及合作伙伴关系来迅速扩展其业务。拼图战略使得企业能够迅速适应市场变化，并在复杂的商业生态中找到新的增长点，维持长期的市场领导地位。因此，拼图战略的适应性和灵活性使其成为面对不确定性和快速变化市场环境中的理想选择，而地图战略则更适合于在稳定环境中实现快速、系统的市场扩张。

综上所述，从十亿到百亿的营收增长不仅需要企业在战略上做出重大调整，还要求其在应对市场不确定性和复杂性方面具备更高的灵活性和适应能力。

理解这些增长逻辑的差异，企业才能在竞争激烈的环境中实现长期的持续的成长和成功。

找到百亿品牌的品类增长拼图

1、基本思路和原则

1）核心优势打造+合理结构延伸

在构建百亿品牌的品类增长拼图时，企业首先需聚焦于核心优势的打造。这意味着，企业要充分发挥自身在某一特定领域的专业能力和市场领导地位，确保在核心品类中的竞争力和影响力。这一过程涉及产品技术的不断创新、品牌形象的维护和客户关系的深化。接下来，企业通过合理的延伸策略，将核心优势扩展到相关或新兴的品类中，以实现业务的多样化和市场的扩张。

以华为为例。华为最初以其在通信设备领域的核心技术优势著称。随着其在这一领域的成功，华为逐渐将其核心技术优势扩展到智能手机市场，推出了备受欢迎的Mate和P系列手机。进一步地，华为还进入了智能家居和云计算领域，推出了如华为智慧屏和华为云服务等相关品类。通过这种策略，华为不仅巩固了在通信设备领域的市场领导地位，还在多个新兴领域取得了显著的成功，推动了整体业务的增长和品牌的全面提升。

2）从品类到业务到品牌

在品类增长的过程中，企业不仅仅关注单一品类的扩展，还需要从品类的成长逐步过渡到业务的拓展，最终实现品牌的全面提升。首先，通过品类的丰富和优化，企业可以吸引更多的客户群体并增强市场份额。接着，企业应将成功的品类经验转化为业务增长的推动力，形成系统化的业务模式和运营机制。最终，这些成功的业务模式将进一步推动品牌的整体提升，强化品牌的市场定位和竞争力。例如，一家全球领先的食品公司，起初专注于某一类食品的市场占有率提升，逐步扩展到相关的食品和饮料业务，最终通过这些业务的整合和优化，提升品牌的综合影响力和市场领导地位。通过这一过程，企业不仅能够实现品类的增长，还能促进业务的全面发展，并进一步巩固和提升品牌的市场地位。

腾讯最初专注于即时通讯工具QQ，通过不断优化和扩展产品功能，迅速在用户中建立了强大的市场基础。随着QQ的成功，腾讯扩展了其业务领域，推出了微信这一创新的社交平台，并进一步发展了金融科技（如腾讯支付）、在线游戏（如《王者荣耀》）、数字内容和广告等业务。通过这种多元化的业务布局和整合，腾讯不仅在原有的品类中获得了持续的增长，还实现了全面的品牌提升，成为中国最具影响力的科技公司之一。

2、从单品类到多品类

1）大单品打造+多品类延伸

从品类方面来说，企业从十亿到百亿的阶段遵循着不同的逻辑。在十亿阶段，企业需要从一个强大的单品类起步，通过开发和推广一款核心产品迅速获得市场认可。成功的爆款单品可以为品牌树立市场地位，建立品牌认知，积累消费者信任，并提供强大的资金和资源支持，进一步扩展到其他品类。

十亿阶段的“单品类”策略使企业能够在前期聚焦研发、渠道和传播资源打造爆款产品。在后续百亿阶段，一方面应该在经过市场验证的成功品类上加大投入，另一方面，可以利用初期积累的市场优势和渠道基础，进行相关品类的延伸，根据对细分市场或细分人群的洞察，推出能够满足相应需求的新产品。

2）波司登大单品－大品类－多品类策略：实现从羽绒服到防晒衣的拓展

成立于1976年的波司登最初专注于羽绒服市场。然而，自2006年以来，波司登认识到羽绒服品类的单一和季节性限制，开始探索春秋季节的其他产品线。尽管公司不断拓展品类，但仍面临两大挑战：一是品牌年轻化困难，消费者对波司登的印象仍停留在传统的长辈羽绒服，缺乏时尚感；二是品牌的季节性销量差异明显，夏季销售额仅为冬季的9%。

为解决这些问题，波司登与小红书合作，采用“大单品－大品类－多品类”的策略。从羽绒服的核心优势出发，波司登推出了时尚款「极寒燕麦色羽绒服」，旨在打破“国民品牌不够时尚”的刻板印象。同时，围绕“冬季看雪”的场景化需求，品牌与IP合作，引发了羽绒服品类的热销。进一步地，波司登根据对用户的洞察，在夏季推出了新品类“防晒衣”，寻找新的增长点。最终，波司登成功实现了单款羽绒服全域GMV超过10亿人民币，防晒衣全域GMV突破2亿人民币，并在天猫双11销售榜上荣登榜首。2023/24财年，波司登集团收入首次突破232.1亿元，同比增长38.4%；实现净利润31.2亿元，同比增长44.7%；经营溢利增速再次快于收入增速，经营溢利率提升至55.6%。

波司登营收大幅增长的原因离不开核心单品羽绒服的时尚化品牌形象焕新、爆款大单品的打造以及和原有“专业化”品牌基因相关联的新品类“防晒服”的延伸。

3、从单业务到多业务

1）在形成核心业务优势的基础上进行多业务扩展

企业在成功地从单品类延伸到多品类之后，下一步需要考虑的就是业务层面的扩展。品牌在单一业务领域取得成功后，可以利用其核心优势向多个业务领域扩展。这样的扩展通常包括提供附加服务、进入相关行业或开辟新的市场领域。这种策略使企业能够在核心业务之外创造更多的收入来源，同时利用已有的品牌声誉和市场地位增强新业务的立足点。这不仅能够分散市场风险，还可以通过整合资源提升整体竞争力，从而加速品牌从十亿到百亿的成长过程。

在此过程中，一类常见的问题就是企业在十亿阶段，核心业务的优势和竞争壁垒还没有建立起来就开始盲目进行业务的多元化扩张。而顺丰的例子为这类企业提供了很好的启示。

2）顺丰速运：打造核心业务的护城河，形成行业壁垒

首先，顺丰非常注重在横向业务方面的深耕和积累。顺丰早期专注于快递业务，通过不断提升服务质量和效率，逐步建立了强大的市场竞争力和品牌影响力。顺丰的成功得益于其在快递行业的深耕细作，尤其是在网络覆盖、服务质量和技术创新方面的持续投入。这表明，企业在核心业务上取得稳固的优势和竞争壁垒之前，不宜过早进行多元化扩张。

在此基础上，顺丰形成了稳定的竞争壁垒。顺丰通过优化物流网络、提升技术水平、加强客户服务等手段，形成了较高的竞争壁垒。这种壁垒的建立不仅帮助顺丰巩固了在快递行业中的地位，也为后续的业务扩展奠定了坚实的基础。企业在进行多元化扩张前，应该首先确保其核心业务具有稳固的竞争壁垒，以抵御外部竞争和市场风险。

顺丰的成功还体现在其在资源配置和风险控制方面的精准策略。它在扩展业务前会评估市场需求和潜在风险，避免盲目扩张。企业应学习顺丰在核心业务阶段进行深入的市场研究和风险评估，确保资源的有效分配和扩张的可持续性。

在业务扩展方面，顺丰在其业务扩展过程中采取了渐进式策略，例如逐步进入金融服务和供应链管理等领域，而不是一开始就进行大规模的多元化。这种方式使得顺丰能够在扩展过程中不断学习和调整，避免了因过度扩张而导致的资源浪费和管理困境。

顺丰在进入新业务领域时，始终保持对核心快递业务的支持和强化。这确保了新业务的扩展不会影响到核心业务的稳定和增长。企业在考虑多元化扩张时，需保证核心业务的稳健运行，并通过跨部门协作来支持新业务的发展。

顺丰速运的经验表明，企业在达到一定规模后，核心业务的优势和竞争壁垒的建立至关重要。盲目扩张不仅可能带来资源浪费，还可能影响企业的核心竞争力。因此，企业应在巩固核心业务的基础上，谨慎规划和逐步推进多元化扩张策略。

4、从单品牌到多品牌

1）打造1+1+N品牌结构     

在企业从十亿走向百亿营收的过程中，在品类和业务都进行延展的过程中，也会逐渐走向从单品牌向多品牌，其中企业可以在以下几种情况下考虑从单一品牌延伸至多品牌。

市场成熟度：当企业在核心品牌领域达到市场饱和，且增长空间有限时，可以考虑多品牌策略来拓展新的市场细分。

品牌认知度和信誉：核心品牌已建立强大的市场地位和消费者信任时，可以利用这些优势推出新品牌，进入不同的市场或满足多样化的需求。

业务多样化需求：当企业希望进入新的产品类别或市场领域，而这些领域的消费者需求与核心品牌不完全匹配时，创建新品牌可以帮助更好地定位和满足这些需求。

风险管理：通过多品牌策略，企业可以分散市场风险。如果某一品牌遭遇问题，其他品牌仍然能为企业提供收入来源和市场份额。

在品牌结构方面，企业可以通过构建“1+1+N”品牌结构实现从单品牌到多品牌的扩展。在这种结构中，企业首先发展一个核心品牌，然后通过创建一个第二品牌和多个附属品牌，以覆盖不同细分市场和消费者需求。核心品牌为企业提供了市场基础和影响力，而附属品牌则帮助企业进入新的市场层次和消费群体。这种品牌扩展模式能够显著提升企业的市场覆盖面和品牌价值，从而支持其从十亿品牌向百亿品牌的增长。

2）安踏：通过“单聚焦+多品牌+全渠道”的品牌策略打造多品牌帝国

安踏从最初的运动品牌起步，通过多品牌战略实现了显著的成长。公司通过收购和品牌拓展建立了包括FILA、Descente等在内的多品牌组合。FILA主要针对高端市场，安踏主品牌则服务于大众消费者，而Descente专注于高端功能性运动服装。这种多层次的品牌结构使安踏能够覆盖从高端到大众的多个市场层次，有效地增强了市场竞争力和品牌影响力。通过这种策略，安踏成功地从一个单一品牌成长为一个百亿级的多品牌帝国，展现了从十亿品牌到百亿品牌的成功转型和扩展路径。

安踏体育的品牌分布策略明确，通过1+2+3战略，即“单聚焦+多品牌+全渠道”，深化细分市场的领导地位。“单聚焦”是指把自己的产品放在首位，用认真极致的工匠精神打造出最好的产品。“多品牌”是指丰富产品内容，争取做到大众消费者到高端消费者都能在安踏集团找到自己想要的产品。“全渠道”是指通过各种形式覆盖消费者，线上线下结合，在街铺、商场、百货公司、网店以及各电商平台进行产品的全面覆盖。安踏通过强化多品牌矩阵，覆盖不同细分市场，实现业务增长。

实现百亿品牌的内生持续结构增长

1、内生式增长

1）单品提升（品牌IP）

通过建立和强化品牌IP，提升产品的市场辨识度和消费者的品牌忠诚度。品牌IP不仅是产品的代名词，也是品牌文化的象征，有助于在市场中脱颖而出。企业应聚焦于打造独特且具有影响力的品牌形象，持续推动品牌故事的传播和品牌价值的塑造。

在建立品牌IP的过程中，需要通过内容营销将其赋予能够引起消费者共鸣的品牌价值观，将产品与内容融为一体。江小白早年的走红，就是以产品为载体，通过包装上的文案去打动消费者，这一做法让江小白区隔于传统白酒，并满足了年轻人的情感需求，开创了白酒业的蓝海市场。

2）单产提升（爆品打造）

通过对市场趋势的深入分析和对消费者需求的精准把握，开发具有高市场潜力的爆品。这些产品应具备创新性和独特性，以满足消费者的痛点，并在市场上快速获得认知和认可。通过优化产品质量和功能，企业可以实现销量的显著提升。

新品牌往往面临全面发展的挑战，因此通常会从广阔市场中寻找一个明确的细分领域。这个细分领域通常拥有独特的需求，而大品牌和主流产品未能满足这些需求。通过有针对性地满足一部分消费者的需求，避开市场巨头的竞争，品牌能够在市场中找到突破口。

2015年，国内功能性护肤市场主要由雅漾、薇姿、理肤泉三大品牌主导。然而，从2017年开始，品牌薇诺娜发现了一个增长潜力巨大的细分市场——敏感肌肤护理。尽管当时功能性护肤品市场的占比仅为5.5%，但超过35%的消费者认为自己的皮肤存在问题，显示出明显的市场需求。薇诺娜针对这一需求推出了“舒敏保湿特护霜”，成功在竞争激烈的市场中占据了一席之地。目前，薇诺娜的总营收已超过40亿元，其中敏感肌肤护理系列的销售额占比超过三分之一。

3）单渠提升（渠道深挖）

深挖现有销售渠道的潜力，优化渠道结构，增强渠道合作伙伴的支持力度。企业应利用数据分析和市场反馈，识别并加强高效渠道，同时探索新兴渠道，确保产品在不同市场和消费者群体中的广泛覆盖。

在企业进行市场开拓的过程中，需要根据自己的品牌定位和目标采取相应的渠道策略。依云矿泉水刚进入中国市场，就采取了高端侧翼渠道策略，即先不进入到大流通渠道，而是先进入到高端特通渠道，如五星级酒店、机场贵宾厅等，充分地营造及建立品牌形象后，再进入主流渠道。

在优化渠道结构的过程中，企业可能会发现不同渠道的利益有所冲突，相应的解决方案就是把利益分配清楚。比如火星人集成灶之前会发生线下经销商和线上电商平台的冲突，它的解法就是放弃线上的利益。比如客户在线下门店看完之后想去京东下单，门店不会排斥这个行为，因为客户在线上下单之后，线下的安装还是由门店来负责，佣金也是属于门店的，总部让出这部分利益就是为了安抚经销商。

4）单区提升（区域精耕）

对各个区域市场进行精细化管理和营销。通过对区域市场的深入调研，了解当地消费者的需求和偏好，制定差异化的市场策略。区域精耕有助于提升市场占有率，并有效应对地域性竞争。

茶颜悦色在长沙地区深耕，通过密集的门店布局和区域性营销策略，迅速在当地市场建立起品牌影响力。随后，品牌逐步向武汉、南京、重庆等城市扩张，通过在各地开设门店，引发消费者排队热潮，进一步扩大了品牌的全国知名度。

5）单店提升（门店运营）

提升门店的运营效率和顾客体验，通过优化店内布局、加强员工培训、提升服务质量等手段，提高门店的销售业绩。门店作为品牌与消费者接触的第一线，其运营水平直接影响到品牌的市场表现。

米村拌饭通过精心策划的本量利策略，在中式快餐市场中取得了显著的成功。其策略核心在于中央厨房的高效运作与供应链的标准化，确保了食品品质的一致性和成本的有效控制。通过精简菜单SKU，米村拌饭简化了厨房操作流程，提升了出餐效率，同时减少了食材浪费。数字化供应链管理系统的引入，进一步优化了库存监管和成本估算，确保了食材的新鲜度和供应的及时性。此外，合伙直营模式的实施，强化了门店运营团队的责任心和积极性，同时分散了投资风险。门店的精准选址策略，以及结合国潮文化的营销手段，有效吸引了大量顾客，提高了品牌知名度。米村拌饭的快速扩张策略，得益于其标准化的运营模式和强大的供应链支持，使其在竞争激烈的市场中迅速占领了一席之地。这些综合性策略的实施，不仅提升了顾客体验，也实现了成本控制和利润最大化，展现了米村拌饭在中式快餐行业中的专业实力和市场竞争力。

6）单人提升（组织绩效）

注重提升团队成员的绩效和整体组织的执行力。通过明确目标、优化工作流程、加强绩效评估和激励机制，提升团队的工作效率和士气。高效的团队是品牌内生增长的重要保障。

肯德基（KFC），作为全球领先的快餐连锁品牌之一，通过一系列精心策划的组织绩效提升策略，巩固了其市场地位并实现了业务的持续增长。这些策略包括对服务质量的不懈追求，通过引入如“得来速”窗口和自助点餐机等创新措施，显著提升了顾客体验和满意度。在供应链管理方面，肯德基通过多元化的供应商合作和灵活的风险管理，确保了原材料的稳定供应和成本效益。产品创新和本地化策略的结合，使得肯德基能够在全球范围内推出符合当地口味和文化的产品，从而赢得了不同市场消费者的青睐。员工培训和激励机制的实施，提高了服务人员的专业技能和工作热情，进一步增强了品牌的服务质量。绩效管理体系的严格执行，确保了公司目标与员工个人目标的一致性，激发了团队的执行力和创造力。最后，肯德基对企业社会责任的承担，通过参与公益活动和环保行动，提升了品牌形象，赢得了社会的广泛认可。

2、持续化增长

在企业从十亿到百亿的增长过程中，持续化增长不仅仅是规模的扩大，更是对自身基因的深刻理解和充分利用。在这个阶段，企业需要深入挖掘和提炼自己的核心优势，将其转化为独特的品牌基因，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。以家电行业为例，海尔、美的和格力这三家企业的发展路径便展现了如何通过不同的品牌基因来实现从十亿到百亿的飞跃。

首先，海尔的品牌基因是服务。早在企业发展初期，海尔便明确了“服务至上”的战略，通过建立强大的服务网络，提升用户体验，从而树立了良好的品牌声誉。海尔在全球市场上成功实施了“用户定制”服务，通过精准满足消费者需求，不断优化产品与服务的结合。其服务导向不仅提升了客户的忠诚度，也为公司带来了稳定的收入来源。海尔的这种以服务为核心的战略，使其在面对市场变化时具有了更强的适应能力和竞争力，为其从十亿到百亿的跨越奠定了坚实的基础。

其次，美的品牌基因则是渠道。美的在发展过程中注重建立和拓展渠道网络，从而实现了对市场的广泛覆盖。公司通过深耕线下零售渠道、建立线上电商平台以及开拓国际市场，形成了强大的销售网络。这种渠道驱动的模式不仅提升了产品的市场渗透率，还大大提高了销售效率。美的的成功在于其能够通过高效的渠道布局将产品迅速推向消费者手中，从而实现了快速的市场扩张和品牌影响力的提升。

最后，格力的品牌基因是产品。格力从一开始就将重点放在产品研发和技术创新上。公司不断投入巨资进行技术研发，推出了一系列高性能、高质量的空调产品。这种以产品为核心的战略，使得格力能够在市场上树立起技术领先的品牌形象，并通过高品质的产品获得消费者的认可和信赖。格力的成功展示了如何通过不断的产品创新和品质提升，维持市场竞争力并实现持续增长。

综上所述，海尔、美的和格力在从十亿到百亿的过程中，分别以服务、渠道和产品作为品牌基因，通过不同的战略路径实现了各自的成功。这一过程不仅需要对自身优势的深刻理解，还需要在此基础上制定相应的发展策略。企业在持续化增长的过程中，必须不断优化和强化自身的核心基因，才能在市场中占据有利位置，实现更大的规模和影响力。

3、结构性增长

在十亿品牌成长为百亿品牌的过程中，企业面临的挑战不仅限于单一的内生性增长和品牌基因深耕。结构化增长的策略同样至关重要，这涉及到对外部挑战的清晰识别与应对，同时通过有效整合内部资源来推动企业的全面发展。结构化增长的核心在于系统化的战略规划和资源优化，确保企业在动态市场环境中能够灵活应对各种复杂情况，并实现长期的稳定增长。

首先，明晰外部挑战是实现结构化增长的前提。市场环境的变化、竞争对手的战略调整以及消费者需求的不断演变，都可能对企业的增长路径产生深远影响。企业需要深入分析外部环境，包括市场趋势、行业政策和技术进步，识别潜在的机会与威胁。例如，企业在进入新兴市场时，必须了解当地的文化习惯、消费能力及政策法规，从而制定适合的市场进入策略。通过精准的市场分析和对外部挑战的预判，企业可以制定出更有针对性的战略，减少风险，捕捉增长机会。

其次，整合内部资源是实现结构化增长的关键环节。企业在面临扩张压力时，需要对内部资源进行全面的评估和优化。这包括人力资源、财务资源、技术资源及管理资源等。有效的资源整合不仅能够提升资源的使用效率，还能促进各部门之间的协同合作。例如，企业在推动国际化战略时，需要协调研发、生产、营销和供应链等多个部门的工作，以确保产品能够快速适应不同市场的需求。通过建立跨部门的协作机制，企业可以提升内部运作的灵活性和响应速度，从而更好地应对市场变化。

此外，结构化增长还涉及到企业的战略调整与业务重组。在企业成长过程中，随着规模的扩大，原有的组织结构和管理模式可能不再适应新的发展需求。因此，企业需要定期进行战略审视和业务重组，确保组织结构与发展战略的匹配。例如，一家传统制造企业在转型为智能制造时，可能需要重新定义业务流程，建立新的管理体系，以适应数字化和智能化的要求。通过战略调整和业务重组，企业能够更好地应对市场变化，提升运营效率。

综上，企业从十亿品牌成长为百亿品牌，不仅需要通过内生式增长进行深度挖掘和在品牌基因的基础上实现差异化优势的持续化增长，还必须通过明晰外部挑战和整合内部资源来实现结构化增长。通过对外部挑战的清晰认识和对内部资源的有效整合，企业可以构建起更加坚实的发展基础，提升整体竞争力，从而在激烈的市场环境中稳步前行，实现长远的增长目标。

在竞争激烈的市场环境中，企业从十亿级别跃升至百亿级别，面临诸多挑战。成功的百亿品牌不仅要在规模上扩展，更需在核心优势和战略优化方面做出精准分析和判断。从十亿到百亿的持续增长逻辑，揭示了企业如何通过把握增长的内在逻辑实现长期成功。主要内容包括企业在面临营收增长瓶颈时的调整策略，以及如何从单品类到多品类、单品牌到多品牌进行扩展。通过深入分析这些成功品牌的策略和成长路径，我们可以发现，从优化核心业务到多元化扩展，企业的内生式、持续化以及结构性增长策略在实现百亿规模中扮演了关键角色。

百亿品牌的前世和来世以及锦坤的思考和实践

作为30多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多家行业第一品牌和400多家专精特新企业背后的产城园企品牌服务商，锦坤已形成了独创的“五亿五图”方法论，企业在个亿、十亿、百亿、千亿、万亿阶段分别有各自需要注重的目标和侧重点，比如渠道、产品、品类、平台和生态。

企业只要找对了不同阶段更高阶段的成长和开拓逻辑，通过个亿－点－导图、十亿－线－地图、百亿－面－拼图、千亿－体－蓝图和万亿－空-宏图就可以相继从个亿奔向十亿、冲向百亿、跃向千亿甚至迈向万亿！

1、百亿品牌的前世：个亿渠道——十亿产品     

百亿品牌的前世是个亿渠道和十亿产品，针对他们的战略就是导图和地图。

个亿渠道需要的是点对点，精准指导，核心驱动逻辑就是渠道。也就是说客户开发能力、订单开发能力，说白了就是你有没有足够的客户。你能不能实现从熟客到生客的裂变，从体内输入到体外输入。就是原本我们靠自己的关系网来进行交易，我现在能不能迈出圈子完成交易。

这一步完成后，然后你慢慢地就形成产品。不再是有奶就是娘，也不再是客户要什么我就做什么。而是我们如何把这些产品卖给更多的同类型的客户和用户。不相干的我可能也就不做了，只做相关类的产品和服务。然后就逐渐形成了你的核心产品和主要服务，就进入了十亿产品的地图。

个亿渠道和十亿产品的相关思考和企业实践已经过数十年的检验和沉淀，后续会陆续进行更进一步的总结和提炼，相关的图书也在同步计划和准备中，与此次出版的《百亿品牌》以及后续即将出版的《千亿平台》和《万亿生态》形成企业从个亿到十亿、百亿再到千亿和万亿的成长和发展的系列著作。

2、百亿品牌的来世：千亿平台——万亿生态

个亿之后是十亿，十亿之后是百亿，百亿之后是千亿和万亿。

对应的关键战略和策略分别是渠道、产品、品类、平台和生态，以及导图、地图、拼图、蓝图和宏图。

企业从十亿级别跃升至百亿级别，面临诸多挑战。成功的百亿品牌不仅要在规模上扩展，更需在核心优势和战略优化方面做出精准分析和判断。

所以完成前面的个亿和十亿这两个阶段后，企业就需要琢磨能不能让更多的产品实现进一步的增长，从而形成大的品类。

然后围绕这个品类，我们打通供应链、产业链，打通各种空间、渠道、产品，形成平台，最后通过串联形成生态。所以对应的叫导图、地图、拼图、蓝图和宏图，实施的则是在渠道的点上破局、在产品的线上开局、在品类的面上立局、在平台的体上布局和在生态的空上格局。正所谓，点线面体空，导地拼蓝宏。

这就是百亿品牌的来世，千亿平台蓝图和万亿生态宏图。

千亿平台相对百亿品类更复杂，它的背后有价值链和利益链，可以把它贯穿起来。

然后到了万亿级，就是得把客户黏住。所以大家看看阿里、腾讯、京东这些，大家还离得开他们吗？基本离不开了，对吧？他已经形成一个产业生态甚至是社会生态，无孔不入了。

……

与个亿渠道和十亿产品的相关思考和企业实践同步的千亿平台和万亿生态，我们也已经过数十年的检验和沉淀，后续也会陆续进行更进一步的总结和提炼，相关的图书《千亿平台》和《万亿生态》也在同步计划和准备中，与此次出版的《百亿品牌》以及后续即将出版的《个亿渠道》和《十亿产品》在企业从个亿到十亿、百亿再到千亿和万亿的成长和发展的系列著作。

此前我们还有点纠结和矛盾，要不要把锦坤数十来年辅导和服务30多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多家行业第一品牌和400多家专精特新企业背后的秘而不宣的道法术器具和盘托出并形成系统的可操作的从思想到方法、从战略到战术、从顶层设计到底层运营的系列专著向全社会开放呢？

与人民邮电出版社党委书记社长李文老师的深入沟通让我们彻底打消了顾虑。中国的企业的发展，中国品牌的壮大，不仅仅需要企业家和创业家，更需要迷雾中指明方向、混沌中指清道路、不确定性中指出确定性动作的思想家和品牌专家，锦坤的使命就是助力中国品牌，成就行业第一，而且这么多年的思路和实践后，锦坤完全有这个基础和能力，为什么不能把自己的思想和方法贡献给社会呢？

此次企业成长的个十百千亿万系列专著的立项和首本图书《百亿品牌》得以顺利出版，离不了人民邮电出版社普华图书公司总经理贾福新老师的关心指导和副总编辑王飞龙老师的亲自推动以及资深编辑刘盈老师的编辑审订。

此次系列专著的立项和首本图书《百亿品牌》也得到了锦坤品牌团队和小伙伴们的大力参与和努力工作，他们完成了大量的资料搜集、案例整理、数据核实、文字校对等基础合作，在此一并感谢。

当然，还有书中的各类优秀品牌的代表，没有您们的参与和支持并无条件开放相关内部资料，本书的案例就不会这么鲜活和有力。他们是（按书中出现的先后顺序）：伟星、咖乐、山源、火星人、罗莱、苏泊尔、安踏、首旅如家、物产云商、中粮、中建、新宝、摩飞、森马、巴拉巴拉、美大、药明康德、沙县小吃、圣象、鱼跃、南派泛娱、劲酒、华润雪花、方太、海澜之家、自然堂、东方雨虹、联塑、海底捞、小熊、九阳、李宁、亿田、帅丰、盱眙龙虾、红料理、珀莱雅、上海家化、上美、韩束、韩后、欧莱雅、百雀羚、雅诗兰黛、爱茉莉太平洋、水羊、欧派、顾家、三棵树、乐普、奥飞、奥马、卡萨帝、海尔、澳柯玛、爱仕达、老板电器、莱克、飞科……近百个品牌。

最后，回到主题，我们说企业的发展是有逻辑的，业绩的增长是有方法的，关键是我们怎么结合个十百千万亿的发展阶段，制定相应的路线图、结构图、行动图，通过“四one”产品+“四品”品牌+“四信”传播构成的品牌顶层设计的基础上有效高效快效地推进“四客”营销+“五关”管理+“六力”运营品牌的营销底层运营，从而让产品畅销长销高价销，实现企业业绩的持续结构增长，通过个亿－点－导图、十亿－线－地图、百亿－面－拼图、千亿-体-蓝图和万亿-空-宏图相继从个亿奔向十亿、冲向百亿、跃向千亿和迈向万亿!

石章强  

锦坤品牌上海办公室

二〇二五年九月二十九日