阿里印纪
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在当下的移动互联下，企业经营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的“三观大运营”，这就是企业互联网转型的真正难点所在。
企业互联网转型需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流合一或混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
以企业互联网+为核心的大融合大转型正在全面开启企业竞争的新时代！
合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求，每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想。关键在于你如何切入、如何路径、如何组合、如何实现。
本书融合了500多家国内外一线品牌实践经验、200多个互联网转型案例、100余位互联网大咖实效经历，让我们明白了“六新”如何颠覆、重构和变革企业经营，如何用“一体二用三教四化五即”明确转型方向，如何通过战略定位、领军人选择、模式设计、产品组合、渠道规划、组织匹配、文化重塑等七个方法实现转型落地。
不管您是企业创始人，还是企业高管，或者职业经理人，只要您想提升企业在互联网时代下的存活和获利能力，就一定需要认真阅读这本书！
产品为什么能够畅销长销高价销高利销？《企业互联网转型》认为关键在于要手艺不要工艺的匠文化的打造。
——交大安泰党委书记、教授、中国市场学会品牌战略委员会主任 余明阳
企业互联网转型是必须而不是选择，《企业互联网转型》提出的企业“六新”重构是不错的思考和建议。
——北大光华管理学院教授、博导、中国高等院校市场学研究会会长 符国群
企业是根，互联网转型是本。《企业互联网转型》值得一看！
——如家酒店集团董事长、首旅酒店集团总经理 孙坚
石章强提出了服务产品化、产品用户化、用户粉丝化、粉丝部落化，这“四化”是企业互联网转型的四个最重要的支撑点。
——猪八戒网创始人 朱明跃
《企业互联网转型》提出了“用户教、产品教、品牌教”，我认为这“三教” 是企业互联网转型的三个最重要的出发点。
——驴妈妈创始人 洪清华
在企业组织转型时，如何塑造像锦坤的核心价值观“我是一切的根源”那样的的自组织文化很关键。
——上海电气集团董事长 黄迪南
弱中心化，扁平层级制，流程化组织，项目化管理，企业转型要做好各种组织准备。本书给出了不少很好的建议。
——方太集团董事长 茅忠群
游戏化生存，贴现是常态，企业经营管理能否借鉴游戏理念，本书告诉我们这是可以的。
——酒仙网董事长 郝鸿峰
石章强告诉我们，众筹、众创、众赢才能万众一心，企业互联网转型离不了这“三众”。
——分众董事局主席 江南春
新技术为什么不能产业化，关键在打造跨界热产品力。拉卡拉一直就是如本书所说的那样想的，也是一直这么做的。
——拉卡拉创始人 孙陶然
正如石章强所说，移动互联下，投资者、消费者、传播者三者合一才是最大的品牌营销。
——苏酒集团董事局主席、洋河股份党委书记 张雨柏
对于互联网企业来说，需要在在变异中破局。石章强对传统企业转型线上和互联网转型线下有很多的落地化干货。
——红领集团总裁、酷特智能董事长 张蕴蓝
《企业互联网转型》指出，互联网转型过程中，要有一种自文化，要自动不要推动
——场景实验室创始人 吴声
针对负责企业转型的领导层来说，既要去考量兴趣观更要考量价值观，因为没有价值观的企业是无法真正实现转型的。很赞同石章强的思考和分析。
——罗辑思维创始人 罗振宇
石章强：
锦坤文化发展集团创始人；
连锁与互联网品牌营销专家；
高级经济师、研究员、研究生导师；
国务院发展研究中心研究员、上海市政府品牌专家委员；
全国品牌联盟副秘书长、长三角品牌联盟执行副主席、长三角品牌专委会执行副秘书长；
上海十大青年高端创意人才、上海品牌专委会秘书长、上海现代服务业发展研究院副院长、上海产业转型发展研究院副院长等，是国内顶尖的大师级营销和品牌专家；
担任了20多所高校创业导师，出任了30多家政府专家顾问，打造了50多家城市品牌，辅导了160多家上市公司，服务了500多个企业品牌；
先后首创“对标”“混合”“热产品”“软传播”“新坐商”“易模式”等战略、管理、营销思想与方法，著有《对标》《混合理论》《热产品》《软传播》《新坐商》《易模式》《企业过冬》《企业下乡》《企业O2O+》《企业互联网转型》等十余本畅销专著。
——联系作者
客服：135-645-23456
6、互联网+新领军人物，会割让利益的人才是最好的创始人...
传统制造业时代，企业经营约等于计划调度和生产排期；
到了互联网时代，企业经营基本离不了网页营销和电商推广；
移动互联时代来了，靠某一个部门或某一个系统好像再也玩不转了，淘品牌也没招了，电商也开始不赚钱了，微商也多被诟病……
移动互联下的企业究竟该怎么玩呢？
我们认为，有效的企业经营应该包括制造、分销和服务等活动，贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中。
出色的企业经营和运营是每一个企业的最重要的核心功能，是企业重要的竞争优势，而有效的供应链是公司成功和持续发展的关键。事实上，对客户需求的快速反应能力、低成本和高质量对于保持企业的成长和盈利是最关键的。
而在当下的移动互联下，经营运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的三观大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
这也是为什么沃尔玛能够长期位居世界500强榜首的核心原因所在；
这也是为什么中国这么多服装企业没有一家能够真正学会ZARA等快时尚极速价值链的症结所在。
这也从某种意义上解释了京东能够快速崛起而菜鸟物流却总是雷声大雨点小的关键吧。
移动互联网以及随之而来的大数据、物联网、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毁甚至重建新的企业大运营系统。
移动互联颠覆革命了企业运营
移动互联网对企业的最大的革命是，以前的老革命都在频繁遭遇新问题。
曾经的中国休闲服饰第一股美特斯邦威，以近100亿营业额10多亿的利润笑傲江湖。然而，没有多久，他们就笑不起来了，近30亿的库存不仅剥夺了企业的所有利润，还压得不过气了……结果是，左冲右突却不得志，营业额持续下降，净利润再也看不到了。
关键的关键是，天变了，而我们的企业还在继续用老黄历看天走路。
1、环境变化使得企业利润率看不懂了
环境变化的最大影响主要表现客户流失、对手抢食和成本上升，使得企业的利润率看不懂了，不仅下降，还经常为负，而且还找不到解决办法。
老客户莫名流失了，新客户不知道在哪儿？偶尔能忽悠到一些新客进来，没多久又跑了，而且获客成本竟然还高于每客产出。
不仅如此，老对手没走，新对手又出现了，而且新对手的出现往往让您防所未防，就像电信、联通和移动打得难解难分时，突然冒出个微信，把三家都通杀……
更要命的是，随着税负、人力和土地等成本节节攀升，已成为企业身上的三座大山，尤其是制造业，根本没有办法玩。这就也就是为什么这么多制造企业跑去玩投资、玩地产的真正原因了，不是他们不爱实业，实在是爱不起、爱不了。
2、商业革命来了，商业本质变了吗？
伴随着移动互联带来的翻天覆地的商业革命，企业家都有点蒙圈了。这世界怎么了？老家伙就得这样被革命了吗？
从专业和本质上讲，虽然商业革命来了，但商业的关键本质依然没有变化，只是很多时候，我们被很多的表象和形式给掩盖了，而忽略了静下心来思考核心。
不管商业形式如何变，商业的本质依然没有变，只要我们企业家们能够认清商业的一个中心、两大主体并解决好三大矛盾，我们依然可以笑傲江湖，这也就是沃尔玛的秘诀。
一个中心：供需匹配
两大主体：供给侧和需求侧
三大矛盾：信息不匹配；时间不匹配；空间不匹配；
移动互联最厉害的地方就是把信息抹平了，时间拉短了，空间扯平了，让我们原有的矛盾似乎解决了，但其实并没有解决，只是转移了形式和内容，我们需要做的就是在新的游戏规则下，解决好供给侧和需求侧的三大矛盾，就万事大吉了。
3、环境变化对运营到底产生了哪些影响？
环境变化到底对企业、行业和产业产生了哪些影响呢？
以传统出租车为例，出租车和消费者的链接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，这种商业逻辑比在大街上碰到一个美女的概率还低。
而滴滴呢？核心就是把这种邂逅和偶遇变成了信息匹配、有机链接、供需对接，这也就是为什么滴滴为什么如此市场欢迎的原因了。
以上海为例，这几天新政实施了后，大家明显发现发现叫不到车了，又回到了传统的偶遇模式。
而从商业本质和规律来看，以技术、市场、政策、资源为主的运营老四样最终肯定是干不过以技术、产品、服务、模式为主的运营新四样的，只是时间早晚问题。
马克思早就告诉我们了，老事物会有反扑，新事物会有短暂低谷，怪只怪滴滴那帮投资人和创始人程维没有读过资本论，不然就不会以为收购快的、UBER后就可以安然睡大觉数大钱了。
4、从土豆大王辛普劳看企业大运营的建立
在这种背景下，企业只有建立起了适合新环境新竞争的运营系统，才能真正应对这种变化带来的革命。
看看世界土豆大王辛普劳建立起来的高品质、低成本、快交期的大运营系统，就知道为什么了这么多年以来只有他们才能够成为麦当劳和肯德基的最大的也是唯一的土豆供应商了。
大部分企业会认为，高品质必然高价格慢交期，而辛普劳通过大运营系统的颠覆创新却把这一矛盾有效解决了，达到高品质、低成本、快交期的完全统一了。所以，它和沃尔玛一样，可以持续笑傲江湖。
5、从宏现层面看PESTLE如何影响产业生态？
企业运营系统的所有变化都会在宏观层面进行反应和预判。
主要包括政策、经济、社会、技术、法律、生态等六个方面，尤其是全球化和一体化的世界进程中。
GOOGLE不考虑政治因素，就进不了中国；
滴滴低估了政治的力量，被传统出租车搞得灰头灰脸；
阿里熟悉世界各国的PESTLE，就容易成为各地的坐上宾而全面合作；
百度太不懂中国的社会和法律，所以屡屡挑战民众底限；
做企业必须要深入解读和洞察产业生态。
实体经济如何重构企业大运营系统？
随着税负、人力和土地等已成为企业身上的三座大山，尤其是制造业。
所以在这种时候，实体经济就是通过产业链打通、价值链重构、流程创新、清单革命等实现的企业全新大运营系统的建立，才能真正跟上时代步伐，持续成为经济的主体。
1、以集散原理重建运营流程
集散原理是解决企业重建运营流程的有效方法。
集，主要在于资源的组织，包括供应链、渠道商的组织和管理。
散，主要是需求的响应，包括用户、客户等的对接和链接。
企业需要在此基础上建立起推拉式相结合的运营。
2、从流程创新到清单革命
以集散原理重建企业运营流程的时候，需要考虑的流程的三个关键指标，库存、流程时间、单位产出。只有解决好这个问题，流程重建、创新才容易找到关键点。
在实施流程创新时，可以运用律特法则建立起清单，从而正反结合，推动流程的重建或重塑。也只有这样，才能真正解决“无清单、不标准、难复制”的三大难题。
3、中国企业为什么学不了ZARA的快时尚极速价值链
对于中国企业来说，高库存就意味着无止尽的成本投入，这种库存量已经成了不可能完成的任务，正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。
在这种大现象的背后，越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式，ZARA到底拥有怎样的绝招？别人是否可以模仿？
ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体生产的流程。实际上是快响应、短时间、平空间、大运营的四位一体的极速产业链运营模式。
4、从中观层面看六力模型如何影响行业运营
类似于ZARA的这种极速供应链模式不仅考虑了产业外的宏观的PESTLE因素，还要全面审视产业内的中观的的产业链和价值链因素。包括买方、卖方、替代者、潜在者、竞争者、整合者等六个维度，也就是在波特五力模型基础上再加个整合者。
只有有了整合者这个维度，五力模型的作用、价值和效用发挥才到达到最佳的高效状态。
企业互联网转型让虚拟经济与实体经济大融合
在发展阶段上，实体经济和虚拟经济会此消彼长，但发展到一定阶段后，一定是相融共生的，你中有我，我中有你，不分彼此，互为表里。
因此，在企业运营上，就需要把虚拟经济和实体经济进行全方位的结合和融合，既不是单一的互联网+，也是单一的+互联网，而是虚拟经济和实体经济大融合大转型的的企业互联网+。
1、 阿里错失了物流，是否错失了未来？
在外界看来，阿里已经是一个巨无霸的电商帝国，这个帝国难以颠覆与撼动，但事实上，我们看到，随着移动互联网的渗透，电子商务的蛋糕正在变得越来越大，业态与模式有无限可能，甚至，庞大如阿里，也难以避免自身的蛋糕被蚕食。阿里风光背后，在我们看来，阿里未来的隐患，在于自身无法回避的固有短板。
阿里的商业逻辑在于用信息流吸引人流、用人流拉来了资金流，但是千对万对，它却错失了物流。也许由此会错失未来。
虽然阿里后来积极布局了菜鸟网络，但正如刘强东所说“菜鸟本质还是要在几个快递公司之上搭建数据系统，说得好听一点是提升快递公司效率，说得难听一点，最后，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走”。
所以，这种吸星大法式的生态链能否持续是个关键问题，而且，似乎目前这些的物流商们也看明白了这种本质，形合神未合。
2、苏宁打败了国美，却为什么没打通O2O？
七年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛+亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，时至今日，似乎却仍未改变战局。虽然似乎打败了国美，但却没有打通O2O。
在国美出事后，千年老二苏宁似乎终于可以出头了，结果好事没有几天，刚下心头，却上眉头，饿狼京东又来了，苏宁那是个郁闷啊。苏宁易购换了多个CEO，都不是饿狼刘强东的对手，不得已连张近东也亲自上阵和叫阵，建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三方平台、从大家电向综合零售商转型……病急乱投医，抓了这头，又丢了那头。
苏宁原本希望通过平台加渠道来实现O2O转型，于是先后开发了PC端和移动端，借助互联网技术形成覆盖用户的全渠道的消费场景，把店开到用户的办公室、口袋里和客厅里，实现互联网+线下、互联网+商品、互联网+服务的三合一，但苏宁最大的障碍在于线下门店，最大的问题也在于没有用好线下门店这个稀缺资源，削足适履或拔苗助长均是大忌。
我们认为，苏宁只有通过线上平台建立起信息渠道、线下门店建立好信任空间+线上平台建立起产品展示、线下门店建立服务体验，就足以与阿里、国美、京东抗衡。可惜他们太急了，太乱了，太自乱阵脚了，把一手超级好牌打得超烂。
3、人流、物流、信息流、资金流和商流重构新商业运营
阿里错失了物流，苏宁没有打通O2O，背后均有一个共同的问题，那就是没有从大运营上进行顶层设计，没有充分考虑到宏观的PESTLE、中观的六力模型、微观的四链法则和五流体系，而只有从某一个或两个链或流来思考问题、界定问题和解决问题，从而导致一叶障目不见泰山。
从商业运营角度讲，人流、物流、信息流、资金流和商流构成了完整的大运营体系和系统；同时，还需要放在供应链、需求链、价值链和产业链的四链上进行连接、联接和链接，才能真正让大运营从顶层设计经中层运营到底层落地。
人流、物流、资金流、信息流、商流这五种流是经济发展的根本，也是企业重构商业大运营的关键所在。所有的出问题的商业行业或商业现象，就在于这五种流的组合和结构等商业逻辑出了问题。
流动效率极强的经济体，会产生高效的经济活动和商业行为，让商品交换速度和效率大幅度提升，让经济超越空间和时间瓶颈，推动发展，引领升级。这五种重大资源的流动瓶颈，就是发展的桎梏。任何提升五流效率的发展投入，都是注定有回报的。
信息时代，飞速发展，关键就在于从根本上提升了资金、信息流动的效率。从技术发展的角度看，对人流、物流的效率提升也提供了重大助力，因此，引领世界经济发展提升几十年。目前，瓶颈最明显的，集中于人流和物流。
怎么大规模提升人和物的流动效率，提升技术，解决时间平移，超越空间桎梏，是这个世纪和下个世纪的重大挑战。
提升人、物的流动效率，就不可能不面对能源，因此，新能源的创新很关键；
提升人、物的流动效率，就不能不面对人力成本，因此，自动驾驶、无人机、机器人的商业化运用是关键；
提升人、物的流动效率，就不可能不面对大规模基础设施建设，就不得不建设大规模高铁、机场，因此城市化、特色小镇、全域旅游的全覆盖就很关键。
……
通过对五流分类，就能很明显看到，未来技术突破对经济发展的重大影响，就集中在空间移动技术升级，还恰好就是埃隆马斯克重点突破的每一个领域。你能不认可科学思维体系的重大价值吗？你还能对赌未来缺乏方向感吗？
世界经济发展升级空间极大，核心关键就在空间移动技术升级换代。信息技术，已经对资金、信息流动产生重大影响。空间移动技术，不实现重大突破，经济整体效率提升的瓶颈就无法消弭。
创业者和企业家们要看明白，接下来国家的发展，已经逐步转移到空间移动领域的突破，这是新世纪的主旋律。
4、互联网+的本质：“五流”混流
从宏观层面读懂经济扩张的秘密，并不等同于从微观上盲目的跟风，五流合一或混流是核心。合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求，每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想。关键在于你如何切入、如何路径、如何组合、如何实现。
商流是目的，人流是载体，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。“五流”之间有时是互为因果关系，有时是互为链接。 商流是人流、物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“四流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生人流、物流、资金流和信息流。反过来，没有人流、物流、资金流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。没有及时的信息流，就没有顺畅的人流、商流、物流和资金流。没有资金的支付，商流不成立，物流也不会发生。
在具体的创新组合上，有以下七种主流的流系结构：
1) 人流+物流=创新运营，代表企业：沃尔玛、亚马逊等；
2) 人流+资金流=服务金融，代表企业：平安、携程等
3) 人流+信息流=O2O，代表企业：美团、滴滴等；
4) 信息流+物流=物联网，代表企业：特斯拉、京东等
5) 信息流+资金流=互联网金融，代表企业：蚂蚁金服、财付通等
6) 资金流+物流=供应链金融，代表企业：怡亚通、苏宁云商等
7) 人流+物流+资金流+信息流+商流=互联网+，代表企业：阿里、腾讯等
5、从微观层面看“四链法则”如何优化企业运营
近些年，供应链优化、需求链变迁、价值链提升、产业链延伸作为增强企业核心竞争力的重要工具与手段经常被提及，不禁给很多企业带来困惑，这些“链”到底有什么区别，又有什么内在联系，如何实现协同等等。而这，正是新形势下企业大运营系统构建需要涉及的四个重要的链条。
从一般意义上来讲，四链之间有共通性，也有差异性。
供应链往往相对于多个企业而言，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者等通过上下游连接组成的网络结构。“供应链”表明了一种“推”的配送流，即产品是按生产商希望满足顾客需求的预测来生产的。供应链仅仅着眼于产品供应，它是站在生产商的角度审视供应链主体之间的关系。
需求链是指从制造商到最终顾客的交易网络，它比供应链更强调客户或控制需求的一方。“需求链”表明了一种“拉”的配送流，即产品是按照满足顾客实际的需求来生产的。需求链的各个环节(制造商、批发商、分销商、零售商)都要根据顾客实际的需求来生产或管理库存。需求链的核心是强调顾客实际需求，它是站在消费者角度审视生产商主体之间的关系。
价值链相对于一个企业而言，是企业内一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动构成的一个创造价值的动态过程。
产业链则是指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联形态，其本质在于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。
供应链、需求链、价值链和产业链之间存在着紧密的联系，供应链的主体切换就是需求链，需求链的客体转变就是供应链，价值链的外向延伸和连接构成供应链管理的基础，产业链的内向挖掘和核心就是价值链，而供应链或需求链的内向一体化就是价值链，外向一体化就是产业链。
移动互联环境下，运营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的三观大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
以企业互联网+为核心的大融合大转型正在全面开启企业竞争的新时代！
今天，一个叫“互联网+”词，横冲直撞于中国产业的天空。
对传统企业来说，要么站在“互联网+”风口上顺势而为、一飞冲天；要么在暴风的肆虐下无以作为、粉身碎骨。
甚至还有人说，传统企业，没有互联网+，都将成为破铜烂铁！
果真如此吗？果然会这样吗？
有人说，根据有关数据显示，近几年来中国实体零售的销售额已经出现下降的趋势，互联网已经影响到消费者的消费决策和消费行为，传统企业被移动互联网企业破坏、侵蚀、甚至颠覆的例子比比皆是。
也有人说，互联网零售和消费到达高峰后正开始面临低谷，正在遭遇有史以来的最大的挑战和困难，实体经济依然产业的核心。
当然，不管怎么说，随着国家“互联网+”战略的启动，“互联网+”带来的，不仅仅是危机，也是一场新的产业变革契机。
可以这么说，“互联网+”是虚拟经济新常态对实体经济波动态的倒逼。传统企业要做的就是比对手更快一步接纳、利用这些新方式。
正如李克强总理所说：站在“互联网+”的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。
风暴已经来临！窗口已经打开！
传统企业目前迫切要解决的是如何找到拥抱“互联网+”的最佳路径。
相较于大多数企业还停留在认为“互联网+”就是建一个网站、利用互联网进行营销的思想阶段，企业家只有考虑得更深，也许才会行得更远。
在互联网的时代，很多传统企业都有互联网焦虑症。
正所谓，企业是虎，只有实现互联网转型的互联网+才是如虎添翼。
但是，虎之不存，翼又何在？
我们首先要打造千千万万个强壮的“老虎”，即我们中国的实体企业和制造业。没有这个基础，互联网也不会发挥大的作用，只有老虎强壮了以后，插上了互联网的翅膀，中国才可以变得更强大。
没有这样的老虎，互联网+算什么呢？
所以我们要首先认清我们自己。
在互联网+中，互联网只是一个工具，它改变了我们工作模式，改善了我们工作环境，同时也提高了我们的工作效率、沟通方式和生活质量。
从这个意义上讲，互联网时代是一个新时代，如果落后于这个时代，我们就要挨打，就要被淘汰。
但是如何才是不落后呢？是不是我们每个人都进入到互联网里面去，我们就能成为一个时代的楷模呢？
当然，不是。
我们应该反回来检讨我们的产品、思考我们的战略，作为制造业，我们是不是把我们的技术产品转化成智能产品。
要想做到这些，关键在“创新”。
那么创新背后又是什么？关键是制度和土壤。一个企业没有好的管理制度和创新土壤，再怎么互联网、再怎么创新也都等于是零。
马化腾马云刘强东们在中国能有但不能多，董明珠宗庆后任正非们则是越多越好！
正如董明珠跟马云对话的时候所提到，她说马云你在中国能有，但是不能多。但董明珠则是越多越好，因为如果没有实体经济只靠互联网，不可能成功。
你在网上开一个店你就成功了？那你卖什么？互联网人能给国家给社会带来根本性的改变？我们认为没有，互联网就是新时代服务我们的一个工具。
当然互联网时代也给我们带来了好处。
李克强总理在今年政府报告中提出双智时代，智能制造和智能产品。一个企业，如果没有竞争力，你到哪里它都是你的红海。一个企业如果具有创新能力，到哪里都是可以把红海变成蓝海。
企业和品牌只要牢牢的掌握一个关键词——市场消费者，我们不断创造新技术，提高消费者的生活质量，给他们带来更多的健康和便利，那你就是互联网+，你就是这个时代。
互联网时代，中国企业要解决好智能制造和智能产品这两个问题
前段时间，很多人都跑到日本去买马桶盖、电饭锅等，为什么？
这种现象为什么会发生？有两个原因，一是我们没有自己的核心技术；二是我们的不诚信行为，让市场的消费者受到了伤害。
即使你今天做得再好，别人也不会相信你了，所以我们付出的代价，是非常惨重的。
那么在今天转型的时期，在互联网的时代，我们企业首先要解决的两个问题，第一是诚信问题，第二个是技术升级。这也是市场经济的本质和根源问题。
技术升级，质量是前提。如果我们连质量都做不好，还能谈技术升级吗？在德国，同样一款高压锅有两种价钱，一个要比另外一个便宜10欧元，售货员说这个贵10欧元的锅是德国制造的，而那个便宜10欧元的锅是中国制造。我们缺什么，已经可想而知了。
以阿里巴巴为代表的电商改变了实体企业的经营模式，也打乱了传统实体企业几十年的销售模式。在这样的大背景下，实体企业一窝蜂进入电商，结果被碰得头破血流。实体企业网上做生意99%都亏本。
很多传统企业原来都做电商，但是现在大部分都撤掉了。理由是不赚钱呀。像淘宝需要广告投入或者买流量的，利润都让电商赚去了，企业哪还有钱赚。
实体企业现在是赤膊上阵，马云不死，中国不富。
尽管实体企业做电商没利润，但是电商是发展的方向，你不做也不行呀。没办法，大家只好在这条路上竞争，拼得头破血流。每年的‘双十一’，淘宝赚得盆满钵满的，但实际上实体企业都是亏的。
身边80%的企业家面对来自互联网的冲击都很焦虑。第一个受互联网冲击的就是传统的企业家，一下子都不赚钱了，零售业、制造业无一例外，要是不改变就要被淘汰，这才大吃一惊，纷纷笑称“马云不死，中国不富”。
从企业经营的角度来看，目前电商的这种模式是不符合经济规律的，甚至可以说是破坏了经济规律。市场经济的规律应该让每个环节产生利润，而不是像现在这样，利润都给了电商，这对实体企业不利，对就业不利，对中国未来经济也不利。
电商必须改变盈利模式，让每一个电商的参与者、每一个环节都有利润空间。电商必须依靠实体企业，这个平台才有存在的价值和意义；实体企业可以借助电商，做得更好做得更大。这样形成一个良性循环，彼此依存，才能实现双赢的局面。这样才契合国家提出的“互联网＋”新经济模式。
今年两会期间，国家总理李克强在政府工作报告中首次提出，制定“互联网＋”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展。
没有企业，就没有互联网转型，但转什么？又如何转呢？
“互联网＋”是未来的发展模式，谁都阻挡不了，但是事情不能颠倒过来。
总理说，“互联网＋”的前提是必须首先发展好实体经济。为此，他呼吁国家应该尽快出台相关政策，支持实体经济的发展。他认为，只有好的实体企业，“互联网＋”才有意义，才会如虎添翼；同样，实体企业借助互联网才能有更好的发展。
工业4.0本质上就是第三次工业革命。动力时代是第一次工业革命，电力时代是第二次工业革命历史，目前的智能时代也就是第三次工业革命历史，它绝不止于工业，包括消费智能化、工业智能化和农业智能化，目前中国所谓的互联网产业其实就是消费智能化，工业智能化和农业智能化还没有开始。
消费智能化、工业智能化和农业智能化的发展，意味着商业民主化，也就是未来所有人都可以自商业；
水泥+鼠标是过去时，现在时是手指+手机，未来时是联接一切；
过去是卖产品，现在是经营人；
卖产品的时候，产品卖完了，消费者就失联了。
现在每一个产品背后都是人，虽然产品是药引子，但没有了产品了就没有了药引子也就没有了人，后面的人是持续的消费圈子和部落；
围绕产品背后的这些部落和圈层，我们需要打造人、机、时、地、付五位一体的大产品体系。只有产品过硬了，只有企业强大了，互联网才有会有更强大的效率和效益。
这就是我们企业互联网转型的真正本质，企业+互联网，而不是互联网+企业。
当历经三年努力于2016年1月推出了第一本O2O落地化方法论的图书《企业O2O+》时，就受到了大批企业家、创始人和企业经理人的热赞，尤其是企业管理和执行层面的经理人的欢迎。
但与此同时，不少企业家却在感叹，世面上有关互联网、互联网+的书多如牛毛，但绝大部分只是讲讲理论，讲讲思维，讲讲概念，却没有一本是能讲清楚互联网+的，也没有一本是能够用来指导企业互联网转型的，尤其指导传统企业线上触网和互联网企业线下落地实操相结合的就更是没有了。
在多年的企业顾问辅导和实践服务中，我们一方面见证了大量企业的互联网转型的过程，也推动了数百家传统企业线上触网和互联网企业线下落地。于是，在写作《企业O2O+》过程中就同步开始考虑、准备及构思和推进本书《企业互联网转型》的相关工作。
本书的完成了得到了大量的企业家、创始人、专家、教授、互联网大咖和企业经理人的支持，有的毫无保留地提供案例，有的客观无私的共享经验，有的积极主动地参与讨论，有的热心公正的推荐评价……正是因为有了您们，才使得本书的案例性、操作性、深入性和借鉴性与众不同了，在此一并深深致谢。
还有锦坤的伙伴同事们以及锦坤多年来相儒以沫共同成长的客户朋友们，没有您们多年来的工作支持和合作鼓励，没有您们素材的整理和案例的提供，本书是定难以如此顺利完成的。
当然，还要十分感谢能让我把时间挤出来完成本书却没有时间陪您们而一直深深愧疚于心的父母和妻儿，是您们让我们安心工作之余还有时间安心来总结、思考和写作。
最后，还要感谢机工出版社的陈海娟社长、马佳老师以及编辑、校对、印务等方面的老师，是您们的最后把关和认真工作，才使得本书如约如期出版上市。
在当下的移动互联下，企业经营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的“三观大运营”，这就是企业互联网转型的真正难点所在。
企业互联网转型需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流合一或混流，才能真正在多变的不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。
合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求，每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想。关键在于你如何切入、如何路径、如何组合、如何实现。
以企业互联网+为核心的大融合大转型正在全面开启企业竞争的新时代！
本书融合了500多家国内外一线品牌实践经验、200多个互联网转型案例、100余位互联网大咖实效经历，让我们明白了“六新”如何颠覆、重构和变革企业经营，如何用“一体二用三教四化五即”明确企业互联网转型方向，如何通过战略定位、领军人选择、模式设计、产品组合、渠道规划、组织匹配、文化重塑等七个方法实现企业互联网转型落地。
不管您是企业创始人，还是企业高管，或者职业经理人，只要您想提升企业在互联网时代下的存活和获利能力，就一定需要认真阅读这本书！
如果对本书以及企业互联网转型的理论和实践有建议和交流者，请与我联系（微博微信是锦坤石章强），欢迎指正。
石章强 于上海
2017年3月31日
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