易模式

《易模式》——中国第一本系统阐述快品牌易模式的专著

2011中国商学院畅销教材

商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。

谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。

在从事企业管理和营销咨询的数十年经历中，深感有效的商业模式的正威力，也深知无效的商业模式的负威力。

以大家最为熟知的连锁专卖模式为例，看看厨卫行业、家纺行业、建材行业、炊具行业、美容美发行业等就可以管中窥豹了。

当年为华帝服务时设计的专卖店模式，曾让华帝成为家电行业第一股。当方太找到我们让我们帮助他们论证并设计专卖店渠道模式时，我们给出的结论是：但方太没法学，也做不了。因为方太的核心市场在一二级城市，而华帝的主战区则在三四市场，有着美苏垄断的一二级市场专卖店渠道没法长草，而华帝的专卖店却可以任意生长。然而，现在，零售环境也变了，汇银们扎根农村了，日日顺们也开始顺了，于是华帝不得不调整当年赖以发家的专卖店。

同样的专卖店模式，对于家纺行业来说，却也是天堂地狱两重天，专卖店起家的富安娜却反倒被跟随的罗莱超越了。同样的专卖店模式，在我们的指导帮扶下，罗莱充分把握了专卖店模式的发展节奏，快开店、多开店、开大店、开好店的四店营销，让罗莱快速完成了圈地工作，并在圈地中养马，快速实现了行业第一品牌的势能构建，快一步步步快，先后实现销量第一、占有率第一、家纺第一股……从而真正实现从跟随到领跑的超越，成为名符其实的行业第一品牌。

还是同样的模式，浴霸行业的垄断冠军奥普视专卖店模式为鸡肋，而后来者友邦，却以颠覆者的形式出现，反其道而行之，以专卖店模式模扫浴霸行业，不仅仅专卖，还专营，把专卖店定位为最后一道加工车间，以我们设计的新坐商（新坐商=客流量*进店数*成交率*客单额*客毛率*满意度，客单额=客单产*客单价*客单效，满意度=客户回头率+客户推荐率+客户重复购买率）的的聚变之道，横扫行业千军，短短五年时间，硬生生地颠覆了整个浴霸行业，实现产业经济升级、区域经济升级，并整合欧司朗、海尔、LG等全球大佬为其打工的上千亿的集成吊顶产业帝国。

回到炊具行业，同样一口锅，双立人可以卖到数千元，而行业第一品牌的苏泊尔却只能几十块元最多200-300元。苏泊尔认为是渠道原因，于是开始尝试在百货渠道中建立专柜和专卖店，结果是不仅不如超市的终端量大，甚至还亏损。在导入我们的每天每店多卖一口锅的单店营业提升工程之后，我们创新地性建议苏泊尔以生活馆的形式把战场移植到广大的农村乡镇市场，却实现了城市和农村的双赢。

再看看美容美发行业，一人一剃刀一把椅子，就是当年理发店的最真实的写照。谁能没有想过，理发店还可以连锁经营。同样的连锁店，其它的却是亏损，而上海的文峰却是店店盈利，成为上海市场甚至全国市场的龙头老大，会员卡+美容+按摩+spa+理发+产品销售=文峰混合专卖店经营模式，是让文峰傲立上海街头长盛不衰的关键。

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模式无对错，关键在于是否合身合时以及能否与时俱进。

商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。

鲁迅说，世上本无路，走的人多了，就有了路。

而在商业模式的设计和打造上，却是，世上本有路，走的人多了，也就没有了路。

路在哪儿呢？

路在自己的脚下，如何实在找不到，建议找商业模式他妈问一下，那就是从营销的基本点产品出发，想清楚并做到如何把好的产品送到你的消费者那儿去，这就是你的商业模式。

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一、《易模式》名家推荐

《易模式》没有枯燥的理论，有的是实用的思想和方法，它能为你构建有效的商业模式提供全新的借鉴和对比。

——红杉资本创始合伙人沈南鹏

在对标中产生最适合的商业模式，在变异中设计最有效的商业模式，这是《易模式》的核心。